All for Joomla All for Webmasters

İletişim Tel: +90 544 795 01 01

Metin ATALAY

Metin ATALAY

Pazartesi, 25 May 2020 12:39

COVIT-19 İLE BAŞETMENİN YOLU:

ROBOT TEKNOLOJİSİ KULLANIP İŞLERİ ROBOTLARA YAPTIRMAK MI?

 

FLAŞ! FLAŞ! FLAŞ!

ANA AKIM;

ROBOT YATIRIMLARI HIZ KAZANDI!!!

 

Yarına hazırlıklı olmak lazım!

Bilmemiz Gereken Mobil Robot Şirketleri

Ticari mobil robot pazarına genel bir bakış.

Bu robotların çoğu imalat ve depo görevleri için özel olarak tasarlanmış, diğerleri ise tıbbi bakım ürünlerinin temizlenmesi veya taşınması gibi özel görevleri yerine getiriyor.

McKinsey, mobil robotları otonom güdümlü araçlar (AGV'ler) ve otonom mobil robotlar (AMR'ler) olarak tanımlıyor. AGV'ler ve AMR'ler bir yere sabitlenerek kurulmazlar, mobil cihazlardır. Navigasyon sistemi ya robot üstü yerleşik (kamera ya da lazer tabanlı) ya da harici (rota manyetik bant, tel-kablo ya da yerdeki raylar kullanılarak sağlanır) sistemdir. Uygulama mobil robotları, lojistik, teslimat işleri için ve endüstriyel ortamlarda makinalar, aktarma noktaları veya depolama alanları arasında kutular, paletler veya aletler gibi hareketli parçaların nakliyesi için kullanılıyor.

IDTechEx'e göre, otomatik güdümlü arabalar ve araçlar (AGC ve AGV) uzun süredir kullanılmaktadır. Her türlü yükü taşımak için güvenli ve güvenilir sistemlerdir. Ancak kurulumları zaman alıcıdır ve iş akışı düzenlemesinin mevcut işe uyarlanması zor olabilir.

Amazon 2012'de Kiva Systems'ı satın aldığında, mobil robotların ortalığa dökülmesi ile ortalık ayağa kalkmıştı.  Bu etkinlik bir hareketlenme dalgası başlattı ve bununla kalmadı, Amazon mobil robot teknolojisi geliştirmeye ve yeni yeni mobil robot şirketleri satın almaya devam etti. IDTechEx, 2020 ve 2030 arasındaki 10 yıllık dönemde 1 milyondan fazla mobil robotun satılacağını öngörüyor.

********************&********************&********************&*************************

Clearpath Robotics (Otto Motors)

OTTO 100, kutuları, el arabalarını, kovaları, bidonları ve insanın kaldırabileceği diğer yükleri dinamik ortamlarda taşımak için tasarlanmış küçük, güçlü bir kendi-yürür otomatik sürüş aracıdır. OTTO, tıpkı bir insanın yaptığı gibi mekanlarda dolaşır. Bulunduğu ortamın bir haritasını hafızasında tutar ve konumunu, tam nerede olduğunu daima bilmek için görsel referans noktaları kullanır. Hiçbir yol gösterici kılavuz, özel altyapı veya önceden tanımlanmış yol güzergahı gerekmez. (Görüntü kaynağı: Otto Motors)

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

6 River Systems

6 River Systems firmasının Chuck isimli robotu, otonom araçlarla aynı teknoloji ve sensörler kullanılarak üretilmiştir. Chuck, gezinmek için makina öğrenmesi ve yapay zeka kullanır. Robot, kullanıcıların zaman kaybına yol açacak yürüyüş mesafelerini en aza indirmelerine, görevlerinin başında kalmalarına ve daha verimli çalışmalarına yardımcı olmak için onları çalışma alanlarında yönlendirip yardımcı olur. Chuck, kendisinin tüm ürün bırakma, alma, toplama, sayma, yerine koyma ve cinsine göre ayırıp sıralama görevlerinde kullanılabilmesi için depo yönetim sistemleriyle entegre olur. (Görüntü kaynağı: 6 River Systems)

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

NextShift Robotics

NextShift Robotics firmasının TM-100 robotu, kendi yol güzergahı üzerindeki insanları ve diğer engelleri tanımak için tasarlanmıştır. Üzerinde engel bulunan yollara girecek insanları durdurmak için tasarlanmıştır ve onlara engellerin etrafında bir yol bulup gösterecek kadar da akıllıdır. TM-100 normal depo koşullarına, engeller, kir, toz ve aşırı sıcaklıklara dayanacak şekilde üretilmiştir. Sağlam endüstriyel tasarımı sayesinde düz olmayan, pürüzlü, bozuk, kasisli zeminlerde gezinebilir. (Görüntü kaynağı: NextShift Robotics)

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

GrayOrange

GrayOrange firmasının Butler robotu, kullanıcılara depolarda yaygın bir işyükü oluşturan sipariş miktarı hacim ve ağırlığı ve karışım oranını ayarlama işinde yardımcı olur. Birçok şirket için, uygulanabilir geçerli tek çözüm esnek otomasyondur. GreyOrange firmasının otonom mobil robotları, işte bu ihtiyaçları karşılamak üzere tasarlanmıştır. (Görüntü kaynağı: GrayOrange)

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Swisslog

Swisslog firması, geleneksel yüksek raflı depo robotu tabanlı malzeme elleçleme çözümleri sunmak için özelleştirilmiş Kuka robotlarını kullanıyor. Swisslog, otomatik depolama çözümleri için çeşitli geleneksel ve hemen kullanıma hazır teknolojiler sunuyor. Şirket, modüler, esnek ve yazılım kontrollü malzeme taşıma teknolojileri sunmaktadır. Depo çözümleri, düşük bir parça başı toplama maliyeti ile optimum mal akışı sağlamak için özelleştirilmiştir. (Görüntü kaynağı: Swisslog)

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Seegrid

Seegrid Smart Platform firması, bağlantılı bir malzeme elleçleme çözümü için kendi-yürür araçları ve filo yönetim yazılımlarını entegre ederek kullanmaktadır. Bir Seegrid AGV ünitesinde, çalışma ortamının üç boyutlu, bilgisayarla üretilmiş bir görünümünü yakalamak ve oluşturmak için, bir dizi stereo kamera hep birlikte uyum içinde sürekli olarak çalışır. Şöyle ki, ortamda bir şey değiştiğinde, Seegrid AGV araçları, kesintisiz navigasyonu başarıyla sürdürmek için binlerce anlık referans noktasını aralıksız sürekli hesaplar. (Görüntü kaynağı: Seegrid)

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Diligent Robotics

Diligent Robotics firmasının Moxi robotu, malzeme toplama ve bunları hasta odalarına götürme, laboratuvar numunelerini teslim etme, merkezi tedarikten gidip malzeme alma ve kirli keten atık torbalarını ortamdan çıkarma gibi hasta teması olmayan görevlerle klinik personeline yardımcı olan bir hastane robot yardımcısıdır. Otomasyon, hastanelerin tutarlı ve istikrarlı hasta-bakımı iş akışlarını sürdürmelerine yardımcı olur ve hasta bakımı ile görevli personele esas işlerine konsantre olmaları için daha fazla zaman tanır. (Görüntü kaynağı: Diligent Robotics)

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Locus Robotics

LocusBot'lar üretkenliği artırmak için tasarlanmıştır. Locus çözümü kap ayırt etmez, gereken her tür kutu, sepet, sandık, kova, bidon veya konteynır ve kap ile çalışmak için uygundur. Robotlar, değişen ihtiyaçları, ürünleri veya sipariş profillerini karşılamak için aynı anda birden fazla kutu ve kap türü ile kullanılabilir. LocusBot'lar, geleneksel el arabası veya motorlu el arabası sistemlerine kıyasla saat başına ürün ve saat başına ürün hattı randımanını tutarlı bir şekilde artırmayı ve birim zamanda daha fazla siparişi karşılamayı ve talebe göre ölçeklendirmeyi kolaylaştıracak şekilde tasarlanmıştır. (Görüntü kaynağı: Locus Robotics)

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

MiR (Mobile Industrial Robots Corp.)

MiR, kurum içi lojistik hareketleri yöneten bir dizi otonom mobil robot geliştirmekte ve pazarlamaktadır. Danimarkalı robot endüstrisi profesyonel çalışanları tarafından kurulan ve işletilen MiR'in merkezi Odense, Danimarka'da bulunmaktadır. MiR, 2018 Nisan ayında Amerikan Teradyne şirketi tarafından satın alınmıştır. (Görüntü kaynağı: MiR)

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

AutoGuide Mobile Robots

AutoGuide Mobile Robots firması, montaj, üretim, depolama ve dağıtım operasyonları için yüksek taşıma kapasiteli endüstriyel otonom mobil robotlar tasarlamakta ve geliştirip üretmektedir. AutoGuide’ın Max N10 modüler mobil robot platformu, çeki vinci, konveyör platformu, araba taşıyıcısı ve palet istifleyici de dahil olmak üzere uygulamaya özgü bir dizi yapılandırmaya sahip bir doğal yönlendirme platformudur. AutoGuide firması da MiR firması gibi, Amerikan Teradyne tarafından 2019'un sonlarında satın alındı. (Görüntü kaynağı:  AutoGuide Mobile Robots)

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

KUKA

KUKA mobil robotları otonom olarak geziniyor, hareketli kollarıyla iş görüyor ve endüstriyel üretim için istenen esnekliği sağlıyorlar. Bu özellikle kurum içi lojistik hareketleri için önemlidir. KUKA firması, manuel olarak hareket ettirilebilenlerden otonom navigasyon çözümlerine kadar bir dizi mobilite portföyü sunmaktadır. Tamamen otonom varyantlar, herhangi endükleme halkaları veya devresi, zeminde işaretlemeler veya mıknatıslara gerek olmaksızın çalışırlar. (Görüntü kaynağı:  KUKA)

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Omron

Omron mobil robotları temelde çalışan işçilere hizmet desteği için üretilmiştir. Sektör gereksinimlerini karşılamak üzere tasarlanmış bu Omron mobil robotlar, işbirlikçi ve güvenli bir çalışma ortamını desteklemek için insanlarla etkileşime girer. Güvenlik lazerleri ve sonar sistemi, robotlarımızın yolları üzerindeki engelleri tespit etmesine ve çarpışmalardan kaçınmasına olanak sağlar. (Görüntü kaynağı: Omron)

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

iRobot Corp.

iRobot, Roomba hareketli robotlarını üreten firma. Roomba robotları, zeminleri iyice temizleyip tertemiz yapmak için bir çift Çok Yüzeyli Fırça sistemi kullanıyor. Fırçalardan biri kiri gevşetip yapıştığı yerden oynatıyor, diğeri ise onu söküp çıkarmak ve cihaz içine çekmek için ters yönde hareket ediyor. (Görüntü kaynağı: iRobot)

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

IAM Robotics

IAM Robotik firması, insan yardımı olmaksızın kendi başına bağımsız hareket eden ve iş gören robotlar tasarlamaktadır. Bu elbette basit ve kolay bir iş değil, akıllı algılama, otonom navigasyon, manipülasyon ve yapay zekanın sıkı bir entegrasyonunu gerektirir. Şirket, bu amaçla hem insanlar hem de robotlar için optimize edilmiş operasyonel sistemler tasarlamaktadır. (Görüntü kaynağı: IAM Robotics)

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Fetch Robotics

Fetch Robotics firması, depolama ve intralojistik ortamlar için malzeme elleçleme ve veri toplama işlemlerine yönelik bulut tabanlı bir AMR çözümü sunuyor. Fetch Robotics AMR çözümleri, insanların yanında onlarla birlikte eşgüdüm halinde çalışırken işlem maliyetlerini azaltmak ve performansı yükseltmek, çıktı adedini, verimliliği ve üretkenliği artırmak için tasarlanmıştır. (Görüntü kaynağı: Fetch Robotics)

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Aethon (TUG)

Aethon firmasının kısaca TUG diye isimlendirdiği römorkör robotları dijital haritalar, güzergah rotaları ve teslimat noktaları oluşturabilmektedir, şarj içinse fişinin kolayca takılabildiği duvardaki prizlerden yararlanmaktadır. Bir AGV'nin çalışıp gezinebilmesi ve iş görmesi için genellikle raylar, kablolar, teller, bant veya reflektörler gibi sabitlenmiş özel kılavuz işaretçileri gereklidir. TUG robotu gibi AMR'ler ise, kapalı saha ortamlarında güvenli çalışma sağlamak için kamera ve lazer tabanlı navigasyon sistemleri içeren bir teknoloji kullanır. (Görüntü kaynağı: Aethon)

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Balyo Robotics

Balyo robotik forkliftleri, malzeme elleçleme şirketi Hyster Yale Group ile işbirliği yapılarak geliştirildi. Balyo Robotics firmasının bu robot forkliftleri, paletli yükün zemine bırakılması, yerden alınması ve paletlerin makinalara yerleştirilmesi (konveyörler, sarma ve paketleme makinaları, vb.), orta seviye ve yüksek seviye depolama, lojistik taşıma kuyruğu, barkod taraması ve yanı sıra çok dar koridorlarda istifleme gibi özel görevlerde de çalışmak üzere tasarlanmıştır. (Görüntü kaynağı: Balyo Robotics)

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Waypoint Robotics

Waypoint Robotics firması, AMR mimarisini kullanan otonom mobil robotlar üretmektedir. Şirket bugün işyerlerinde kurulup işçiler tarafından işletilmek üzere tasarlanmış bir dizi endüstriyel tip güçlü ve dayanıklı çok amaçlı robotlar geliştirmiştir. Şirket, şu anda, çok çeşitli amaçlar için kullanılabilecek farklı uygulamalar için özelleştirilmiş mobil robotlar inşa edebilmektedir. (Görüntü kaynağı: Waypoint Robotics)

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Canvas Technology

Amazon şirketinin 2012 yılında Kiva Systems firmasını satın alması ile başlayarak yaptığı bir dizi mobil robot şirketi satın alımından biri olan Canvas Technology şirketi, geçtiğimiz günlerde Amazon tarafından satın alındı. Kiva, o zaman Amazon Robotics olarak yeniden adlandırılmıştı. Online perakendeci şirket, içeride 100.000'den fazla robotu piyasaya sürdü. (Görüntü kaynağı: Canvas Technology)

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Material Handling Systems (MHS)

MHS firması, komple sistemlerin etkili parçaları olarak çalışmak üzere mobil robotları sisteme ekleme ve devreye sokma konusunda operasyonel uzmanlık ve sistem entegrasyonu deneyimi sunmaktadır. Şirketin geliştirdiği teknoloji, robotların kendi işletim ortamına ilişkin kendi haritalarını oluşturmalarını ve bu işletim ortamını inceleyip haritaya işlemelerini  temin etmek, gerçek zamanlı koşullara göre kendini konumlandırmak ve gezinmek için kendi entegre sensörlerini ve kameraları kullanmalarını sağlamak esası gözetilerek tasarlanmıştır. (Görüntü kaynağı: MHS)

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Brain Corp.

Brain Corp. firması, akıllı, kendi kendini yöneten bir teknoloji geliştirdi. BrainOS sistemi, ticari temizlik makinalarının takım arkadaşlarıyla birlikte eşgüdüm içinde sorunsuz bir şekilde çalışmasını sağlıyor. Makinalar, üstün güvenlik ve temizlik performansı sunmak amacıyla karmaşık ve dinamik ortamlarda otonom bir şekilde gezinmelerini sağlayan BrainOS teknolojisi tarafından desteklenmektedir. (Görüntü kaynağı: Brain)

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Boston Dynamics

Boston Dynamics firması, uzun zamandır çok çeşitli tip ve özelliklerde mobil robotlar sunmaktadır. Bunlardan bazıları yürüyor, bazıları zıplayıp sıçrıyor, bazıları da yuvarlanarak gidiyor. Şirket, dinamik kontrol ve denge prensiplerini, geliştirdiği yüksek algılama, navigasyon ve zeka unsurları ile donatılmış üstün performanslı robotlar için gerçekleştirdiği mekanik tasarımlar, elektronik cihazlar ve yazılımlarla birleştiriyor. (Görüntü kaynağı: Boston Dynamics)

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Realtime Robotics

Realtime Robotics firmasının ilk buluşu, bir robotun veya aracın herhangi çarpışmalara yol açmadan veya maruz kalmadan istenen hedef noktaya nasıl getirileceğini hızlı bir şekilde çözen patenti alınmış bir bilgisayar işlemcisiydi. Burada temel amaç, dinamik ortamlarda çalışan robot ve AV uygulamaları için çok yavaş, istenilenin çok altında olan geleneksel hareket planlaması sorununu çözmekti. Şirket, şu anda, geliştirdiği robotik otonom karakter özelliğini otonom araçlara uygulamak için çalışmaktadır. (Görüntü kaynağı: Realtime Robotics)

Gelecek sayıda buluşmak üzere, şimdilik hoşçakalın,

Zor günlerden geçiyoruz.

Devir Ekonomi devri.

Attığımız her adımı dikkatle hesaplamamız, harekete geçmeden önce durup birkaç defa düşünmemiz, artılarını eksilerini enine boyuna ölçüp tartmamız, varsa yaşanmış örneklere göz atıp sonuçlarını değerlendirmemiz ve ondan sonra karar vermemiz lazım.

Bir ticari şirketin kuruluş amacı nedir?

Minimum maliyetle maksimum kazanç sağlamak, öyle değil mi?

Demek ki ilk yapılacak iş, maliyetleri minimum düzeyde tutmak için mevcut alternatifleri değerlendirip, hesap kitap sonucu en uygun olacağını düşündüğümüz seçeneği seçip uygulamaya koymak.

Diyelim ki, işyerinizde yoğun tempo ile forklift kullanıyorsunuz. Bu forkliftlerin periyodik olarak bakım görmesi, gerek bakım sırasında gerek olası bir arıza durumunda bir takım parçalarının değiştirilmesi gerekecektir.

Gerek bakım, gerekse parça için kullanabileceğiniz birkaç alternatif var. Örneğin, bakım için kendi bünyenizde teknisyenler istihdam edebilir, Bayiniz ile süreli servis-bakım sözleşmesi yapabilir, ya da gerektiğinde, sözleşmesiz olarak bayiden, veya çalıştığınız bir servis atölyesinden yardım alabilirsiniz.

Parça konusu biraz daha girift bir olay. Ya iyi kötü bir parça stoğu tutacak, zaman zaman gerekecek ama stokta bulunmayan parçaları bayiden veya piyasadan temin yoluna gidecek ve bu işler için personel istihdam edeceksiniz. Elbette zaman faktörü önemli. Arıza durumunda parça temini zaman alınca forkliftiniz yatacak, işgücü kaybı yaşayacaksınız.

Bir diğer alternatif, yine belli bir stok tutup, stok harici gerekecek parçalar için sizin dışınızda parça stoku tutan bayiniz ya da parça tedarikçisi ile anlaşıp parça gerektiğinde ondan ya onun mevcut stoğundan alacak ya da ithal edilip gelmesini bekleyeceksiniz. Bu durumda da yine hem parça maliyetine katlanacaksınız hem de kendi stoğunuzun takibi ve tedarik işleri için personel istihdam edeceksiniz.

Son zamanlarda yeni yeni parça yönetim sistemleri geliştirilip gündeme getiriliyor. Bu günkü yazımızda son dönemde yaygınlaşmaya başlayan bazı yeni yöntemlere değineceğiz.

*******************************************

Forklift Yedek Parça Yönetiminde Yeni Uygulamalar

İster şirket bünyesinde stok tutun, ister serbest ister sözleşmeye bağlı dış kaynak kullanarak temin edin, parça yönetiminde önemli olan husus, ihtiyaç duyduğunuzda parçaya en kısa sürede ve en uygun maliyetle erişebilmektir.

 

Seçenekler çok fazla, ama zaman çok dar olduğunda...   Forklift parça yönetimi bazen oldukça baskılı ve bunaltıcı olabilir. Daha da kötüsü, dışarıdan bakıldığında oldukça sıradan görünebilir. Ancak elbette öyle değildir ve forklift kullanarak yapılan çalışmaları sandığınızdan fazla etkileyebilir. Demek ki, uzmanların söylediği gibi, işin doğrusu forklift filonuzu çalışır durumda tutacak bir seçim yapmak için zaman ayırmaktır.

Yine, demek ki, ister şirket bünyesinde stok tutmak olsun ister sözleşmesiz ya da sözleşmeye bağlı dış kaynak kullanmak olsun, ilk önem verilecek iş, bu konuya gerekli özeni göstermek ve forklift filosunun işte kalma süresini en üst düzeye çıkarma olasılığı en yüksek olan parçalara anında erişilebildiğinden emin olunacak ortamı oluşturmaktır.

Bu noktada, iş yerinin özel koşullarına bağlı olarak hem şirket bünyesinde stok tutma hem de sözleşmeye bağlı dış kaynak kullanma yolu uygulanabilir

Genellikle, şirket bünyesinde stok tutma ile sözleşmeye bağlı dış kaynak kullanma konusunda karar vermede şirketler arasında genel uygulama %50/50 olarak ortaya çıkmaktadır. Ancak, son zamanlardaki genel eğilim, şirket bünyesinde stok tutma yerine sözleşmeye bağlı dış kaynak kullanma seçeneğinin daha ağır basmakta olduğu şeklindedir.  Bunun nedeni, sözleşmeye bağlı dış kaynak kullanma ile envanter yönetiminin nasıl en iyi şekilde yapılacağını şirket yöneticilerinin yeni yeni öğrenmeye başladıklarıdır.

Burada işi karıştıran, parçada sözleşmeye bağlı dış kaynak kullanımı durumunda servis-bakım hizmetlerinin nasıl karşılanacağıdır. Yani iş, servis hizmetlerinde de sözleşmeye bağlı dış kaynak kullanma noktasına gelmektedir. Burada her iki fonksiyon hem içi içe geçmiş hem de birbirinden bağımsız görünmektedir. Koşullara bağlı olarak aslında bu iki fonksiyon kaynakların harmanlanmasıyla birlikte kullanılabilir.

Parça yönetimi kararının son zamanlarda yaşanan durgunluklar nedeniyle belirgin bir şekilde değiştiğini de belirtmek gerekir. Daha önceleri, bakım-onarım faaliyetleri bir paket olarak kabul edilir ve harcamaların ayrıntıları ile pek uğraşılmazdı. Ve bu, "işi yapmanın maliyeti" olarak kayıtlara işlenirdi.

Şimdi, bu harcamalar çok daha dikkatli bir şekilde inceleniyor. Yönetim, bu harcamaların ayrıntılarını daha iyi anlamak istemektedir. Envanterde neyin tutulduğu, şirkete ne kadara mal olduğu, tutulması gerekip gerekmediği konusunda güçlü sezgiler ve öngörüler gerekmektedir. Bu ayrıntılara girip daha sağlıklı öngörüler ve sıkı kontroller ile maliyetlerde yaklaşık %15-20 arası bir düşüş sağlanması şaşırtıcı olmayacaktır.

İlk uygulama, yılda en az bir kez olsun kullanılmayan parçaların işyerinde stokta tutulmamasıdır. Bunun maliyetlere yansıması kısa sürede fark edilecektir. Yılda üç veya daha fazla kez gereken parçalar için, servisin de görüşü alınarak elde minimum adetlerde tutulacak bazı yedek parçalar olması normaldir.

Bu arada, parça yönetiminde bir diğer önemli değişiklik, online parça tedariki. Geleneksel olarak, online olarak herhangi bir forklift satın almak, forklift tedarikçilerinin ve satıcılarının pek ummadıkları bir yöntem olmuştur. Ancak, bunun da değiştiğine şahit oluyoruz. Hem de hızlı bir biçimde. İşte, çok kanallı ya da birden çok kanaldan tedarik yöntemine doğru atılan bir adım.

Neyse, dönelim konumuza. İşe, parça yönetiminde iki temel yaklaşım ve her birinin artı ve eksileri ile başlayalım.

 

Konsinye parça satış temsilcilerinin işyerine yaptıkları haftalık ziyaretler ve stok incelemesi, gerekecek parçaların her zaman mevcut olmasını sağlamada oldukça etkilidir.


Hedef: Kendiniz için en iyi kararı verin

Muhtemelen şu anda bu noktada olmasanız da, burada işe boş bir sayfa ile başlayacağız. Diyelim ki, tesisinizde daha önce hiç forklift kullanmadınız. Bu varsayımın amacı, sadece parça yönetimi seçeneklerinin açıklamasını daha çabuk ve kolay anlaşılır hale getirmektir.

Ayrıca, bu yazıda şirket bünyesinde ya da sözleşmeye bağlı dış kaynaklı servis-bakım faaliyeti için karar verme sürecine yer verilmemiştir. Bu, başka bir yazıda ele alınabilir. Burada sadece parça yönetimine odaklanılmıştır.

Hem şirket bünyesinde, hem de sözleşmeye bağlı dış kaynak temelinde parça yönetimi için birkaç farklı senaryo mevcuttur.

Şirket bünyesinde parça yönetimi yönteminde, şirket genellikle işyerinde kendisine ait parça stoklarını muhafaza eder. Bu tipik olarak, forkliftlerinin ve hatta binanın ısıtma-havalandırma-klima (HVAC) gibi diğer yardımcı tesislerinin düzgün çalışması için kendi teknisyenlerini kullanan bir tesiste görülür.

Bazen bu senaryoda şirket yedek parçaları kendisi seçer ve parçaların sahibi de kendisi olur. Parçaların işyerinde bulunması, tesiste parçaların en sıkı şekilde kontrolüne imkân verir ve parçaya anında erişilebilirliği mümkün kılar. Burası böyle.

Ama elbette bu iş öyle göründüğü gibi kolay değil ve genel bir kural olarak, bunu tek başınıza yapmayı pek fazla istemezsiniz. Konunun uzmanları, forkliftlerinizin hep çalışır durumda kalması için stoğunuzda bulundurmanız gereken parçaları ve bunların miktarlarını belirlemek için en azından yerel bayinizle yakın bir işbirliği içinde çalışmanızı tavsiye etmektedir. Bilindiği gibi, bayi personeli, forklift servis ve bakımının tüm gereklerini yerine getirmek için özel şekilde eğitilmiş ve uzmanlık kazandırılmıştır.

Alternatif olarak, tesis hiçbir parçayı stokta tutmamayı tercih edebilir. Bunun yerine, tesis bunları gerektiğinde bayiden sipariş eder. Ne yazık ki, derhal teslim yerine bu durumda parça teslimi bir veya iki gün sürebilir. Tahmin edebileceğiniz gibi, yalnızca gerektiğinde parça siparişi verilmesi, filoda mevcut bir veya daha çok sayıda arızalanan forkliftin ciddi bir süre boyunca devre dışı kalmasına da neden olabilir.

Online parça siparişi yine başka bir seçenektir; bunun ayrıntılarına daha sonra girilebilir.

Şirket içi bakım işlemleri için yine bir başka seçenek de konsinye parça teslimidir. Bu uygulamada parçalar konsinye olarak tesiste bulundurulur, ancak şöyle ki, konsinye parça dolaplarında veya diğer depolama ekipmanlarında bulunan parça stoğunu takip etmek ve eksilenleri tamamlamak için bir bayiyle sözleşme yapılır. Burada, tesisin avantajı, envanter yönetimi sorumluluğu olmadan hemen kullanılabilir parçalara sahip olmaktır.

Ayrıca, dolaptaki parçaların sahibi parçalar kullanılıncaya kadar bayidir ve şirketin parçalara zamanından önce sermaye bağlama gereğini ortadan kaldırır. Bu, yönetimin neden bir parçanın envanterde olduğu ya da olmadığı ile ilgili sorularına hızlı bir şekilde cevap verir.

Bir konsinye parça temsilcisi tesisi haftada bir ziyaret eder, kullanılan parçaları tespit edip eksilenleri tamamlar ve gerektiğinde diğer envanter ayarlamalarını da bu arada yapar. Arada uzun boşluklar bırakmak yerine konsinye parça temsilcisinin haftada bir ziyareti önemle tavsiye edilir Uzun denemeler sonucunda, haftalık ziyaretlerin her zaman olması gereken parçaların stokta mevcut olmasını sağlamada en etkili zaman aralığı olduğu kanıtlanmıştır.

 

Bayi teknisyenleri özel eğitim görmüş ve servis ve bakım için her yönüyle eğitilmişlerdir.


Konsinye sistemi ayrıca parça yönetiminde çok gerekli ve önemli olan, bireysel parça takibi işini de büyük ölçüde basitleştirir. Tesisin barkod tarayıcılardan yazılıma kadar kendi envanter takip sistemini geliştirme ihtiyacını ortadan kaldırır. Ayrıca, envanteri yönetmek için tesiste bir kişiyi istihdam etme ihtiyacını da ortadan kaldırır.

Ayrıca konsinye sisteminin “müşteri ön planda tutulur” ya da "önce müşteri" konseptine ağırlık verdiğine dikkat çekmek gerekir. Bu, servis-bakım işi kurum içi teknisyenler tarafından yapılsa bile bayi ile daha sıkı bir ilişkiye zemin oluşturur. Parça yönetimi işinin ilişkisel yönünü yöneten ve konsinye sisteminin en iyi şekilde çalışmasını sağlamak için bol miktarda deneyime sahip olan yöneticiler, iki kuruluş arasındaki kesintisiz ve düzenli temasın genellikle her iki taraf için yararlı olduğunu ifade etmektedirler.

Tipik olarak, forklift servis bakım hizmetleri sözleşmeye dayalı olarak dış kaynaktan sağlanıyorsa, konsinye parça işi biraz farklı bir şekilde ele alınır. Parçalar tesiste konsinye dolaplarında tutulabilse de, bu her zaman gerekli değildir. Bunun yerine, sözleşmeli dış kaynak servis-bakım teknisyenleri tesisi ziyaret ettiklerinde yanlarında parça getirir. Her bakımdan, genel bir servis-bakım sözleşmesi, onarım parçalarının neredeyse anında hazır bulundurulup kullanılabilirliğini sağlar.

Tüm bu yaklaşımların, bir tesisin orijinal OEM parçalarına erişimini sağladığını da belirtmek gerekir. OEM olmayan, üçüncü taraf üretimi parçaların OEM teknik gerekliliklerini karşılamayacakları ve erken arıza riski yaratacakları da gözden uzak tutulmamalıdır. ANSI / ITSDF B56.1 ve OSHA'nın uyum, tutarlılık ve güvenilirlik sağlamak için OEM parçaları için standartlar belirlemiş olduğunu belirtmek gerekir.

 

Parça yönetimi kararı, forkliftin çalışabilirlik süresinin en üst düzeye nasıl çıkarabileceği temeline oturtulmalıdır.


Online (d)evrim

Bir tarihlerde, birçok kişinin bir emtia olarak forkliftlerin de online olarak satın alınabileceğini düşündüğü bir dönem olmuştu. Aradan geçen zaman, en azından bugün itibariyle bu teorinin yanlış olduğunu kanıtladı, ancak parça yönetimi, büyük olasılıkla, bundan oldukça farklı bir öyküye imza atmak üzere.

Bugün, çoğu forklift tedarikçisi, bir tür online parça satın alma olanağı sunmaktadır. Ancak çoğu durumda, program bugün en azından çoğu internet üzerinden satın alma yöntemlerinden biraz farklıdır.

Tahmin edeceğiniz gibi, online yedek parça alımları OEM portalları üzerinden yürütülür. Çoğu durumda, bir şirketin portala erişmek için güvenilir bir hesabı olmalıdır. Ayrıca, genellikle portal üzerinden tüm parçaların temini mümkün değildir.

Örneğin bir üreticinin, “bizim portalımız üzerinden online parça satın alımı sadece basit bir "tıkla-ve-satın al" işlemi değildir” dediğini hatırlatmak gerekir. Ve bu firma, bu bahsettiği konuda pek de yalnız sayılmaz. Bunun mantığını tedarikçiler, “şirketlerin satın alma yapabilmeleri için kredi ve diğer ticari nedenler açısından önceden onaylanması gereklidir”, hatırlatması yaparak açıklıyorlar.

Bu yaklaşım en azından kısmen kabul görmektedir. Bir tedarikçi, bayilerinin iş yaptığı müşterilerinin kabaca %30'unun kendi portallarından yedek parça satın aldığını açıklamaktadır. Burada yine, genellikle tüm parçaların portalda mevcut olmadığını tekrarlamak gerekir.

Bununla birlikte, bu tablo değişmeye başlıyor. Bu yılın başlarında belli başlı forklift tedarikçilerinden biri kendi 7/24 online parça mağazasını açtı ve bu mağazada forkliftlerinin yaklaşık 600.000 parçasını stoktan derhal teslim edebileceğini ifade ediyor. Firma amaçlarının “parça satın alma sürecinde yüksek erişilebilirlik, tutarlılık ve şeffaflık sağlamak” olduğunu açıklıyor.

Portalın tamamiyle herkese açık olduğunu bildiriyor ve forklift parça portallarında yaygın olarak sorgulanan kullanıcı adı, ön kayıt veya benzeri diğer kısıtlamaların bulunmadığını ekliyor. Deneyimleri sonucunda vardığı sonuç önemli ve şöyle diyor; “Her şey gelip müşteri deneyimine dayanıyor. Başlangıçta şirket olarak veya bayilerle parça satın alıp stoklamaya yönetimi ikna etmek ve bunu gerçekleştirmek kolay olmadı. Bununla birlikte, herkes şimdi gidilecek yolun bu olduğu konusunda hemfikir".

Gerek bu üretici ve gerekse bu Amazon benzeri yaklaşımı benimsemenin çeşitli aşamalarında yer alan diğerleri, amacın, servis-bakım parçaları satın alım prosedürünü geleceğe yönelik çok kanallı bir yaklaşımla yönetmek olduğu konusunda aynı düşünceye sahipler. Bu, müşterinin OEM ile çeşitli modlarda kolayca çalışabileceği ve aynı hizmet seviyesi ile seçtiği parçaları satın alabileceği anlamına gelmektedir.

Açıkçası, bugün itibariyle söylemek gerekir ki, çok kanallı yaklaşım artık ister şirket içinde tutarak olsun, ister sözleşmeli ya da sözleşmesiz dış kaynak kullanımı ile olsun, parça yönetiminin yakın gelecekteki konumunu ifade ediyor.

Gelecek sayıda buluşmak üzere, şimdilik hoşça kalın.

Perşembe, 02 Ocak 2020 07:18

85 YILIN ARDINDAN

Kadınlara Seçme Ve Seçilme Hakkının Diğer Ülkelerden Çok Önce ve “Dünyada İlk Kez olarak Türkiye’de” Verildiği Tarih Olan 5 Aralık 1934 Tarihinin 85. Yıldönümünde Yılı Kadınlara Yönelik Güzel Haberlerle Kapatalım.

Bilmeniz Gereken Tarihin En Büyük 10 Kadın Mucidi

Tarihin en önde gelen kadın mucitlerinden bazıları.

Bir Hollywood aktrisinin kablosuz iletişimde devrim yarattığını biliyor muydunuz?

Ya da ilk bilgisayar programcısının bir kadın olduğunu?

Bu kadınların birçoğu, ölümlerinden çok sonraki tarihlere kadar çalışmalarından dolayı bir takdir görmediler, ancak katkıları ve icatları hayatımızı ve tarihin akışını değiştiren teknolojileri şekillendirdi.

Bir göz atalım bu pek de bilmediğimiz, saklı kalmış ünlü kadın mucitlere…

Mary Anderson (1866–1953) ve Charlotte Bridgewood (1861 - 1929) - Ön Cam Silecekleri

İki kadın bugün bildiğimiz cam sileceklerini icat etmiş olmaları nedeniyle takdir görmeye layıklar. 1903 yılında, Mary Anderson, bir kış vakti New York şehrini ziyaret ederken sürücülerin ön camlarının karla kaplandığını ve karın ön camı kaplamasını önleyebilmek için karı elleriyle temizlemek için araçlarının iki ön camı da açık olarak dolaştığını gördü. Alabama'daki evine döndükten sonra, Anderson bir tasarımcı ile anlaştı ve çeşitli denemeler sonucunda araçlar için manuel bir silecek sistemi icat etti. Anderson'un cam sileceği (gösterilen), ön cam üzerinde enlemesine hareket etmesi için manuel bir kolla kontrol edilen yaylı bir koldan oluşuyordu.

Anderson 1903'te buluşu için bir patent aldı, ancak bunu kimseye beğendiremedi. Hiçbir otomobil şirketi bunun pratik bir çözüm olduğunu kabul etmedi. Garip bir şekilde, 1920'de, Anderson'un 17 yıllık patentinin süresi dolduktan sonra, her yerde Anderson'unkine benzer bir ön cam sileceği tasarımı kullanan otomobiller görülmeye başladı.

Bu süre zarfında, Charlotte Bridgewood isimli bir kadın, Lotta Lawrence adı altında sahnelerde boy gösteren bir Hollywood aktrisi, Anderson'ın çalışması üzerine bir şeyler ekledi ve ilk otomatik cam sileceği olan buluşu için "Elektrik Fırtınası Ön Cam Temizleyicisi" adı altında patent aldı. Brigewood'un cihazı otomobilin motorundan güç alıyordu ve silecek lastiği yerine lastik merdaneler kullanıyordu. Ne yazık ki, patentiyle ilgili sorunlar onun bu buluşu için tam bir finansman kaynağı bulmasını engelledi ve otomobillerin otomatik sileceklerini standart donanım olarak benimsemesiyle Bridgewood bir servet kaybetmiş oldu.

(Görüntü kaynağı: Genel Kullanıma Açık Medya)

Katharine Burr Blodgett (1898-1979) - “Görünmez” Cam

Katharine Burr Blodgett, bir araştırmacı bilim insanıydı ve Schenectady, N.Y.'de Genel Elektrik Laboratuvarı'nda bir bilim insanı olarak çalışan ilk kadındı. 1953 yılında Irving Langmuir adlı bir kimyagerle birlikte çalışan Blodgett, monomoleküler kaplamaları cam veya metal üzerine bir defada yaymak için bir yöntem geliştirdi. Bu yöntem cama uygulandığında, malzemeyi şeffaf (veya diğer bir ifadeyle “görünmez”) hale getirdi. Bu tür yansıtıcı olmayan kaplama şimdi Langmuir-Blodgett filmi olarak adlandırılıyor ve günümüzde halen havacılık, optik ve hatta film yapımı gibi çeşitli endüstrilerde yaygın olarak kullanılmaktadır. Kameranın Blodgett'ın camıyla kullanıldığı ilk film yapımı "Rüzgar Gibi Geçti" (Gone With the Wind) oldu.

(Görüntü kaynağı: Genel Kullanıma Açık Medya)

Josephine Cochrane (1839-1913) - Bulaşık Makinası

Günlerden bir gün, Josephine Cochrane, hizmetçilerinin bulaşıkları yıkarken tabakları kırmalarından bıkmış ve sonunda bulaşıkları kendisi yıkamaya karar vermişti ... neden hizmetçilerinin bulaşık yıkarken böyle tabakları kırdığını ancak o zaman fark etti - bulaşıkları yıkamak bir baş belası işti. Neden biri çıkıp da bu işi yapmak için bir çeşit makina icat edemedi, diye düşündü.

Eeee, bir şey yapılmasını istiyorsan onu bazen kendin yapman gerekir. Yardım için yerel bir tamirci olan George Butters'a çağrıda bulunan Cochrane, kendi bulaşık makinasını Shelbyville, III'teki evinin arkasındaki kulübede tasarlayıp ve yapmaya karar verdi. Cochrane'nin çalışmasından önce de bulaşık makinası üretmek için yola çıkan ama başarısız kalan başka girişimler oldu, ama sonunda doğru olanı yapan Cochrane oldu. Cochrane'nin makinasında, özel bulaşık takımlarına (fincan, bardak, tabak, vb.) uyacak şekilde tasarlanmış bölmeler ve motorla dönen ve sabunlu suyu bulaşıkların üzerine fışkırtan bir çark bulunuyordu.

Cochrane, buluşunu Chicago'daki 1893 World's Columbian Exposition fuarında sergiledi ve bu tam bir hedefi 12'den vurmak oldu. Bir patentin ardından 1897'de Cochrane ilk bulaşık makinası fabrikasını, Garis-Cochrane'i açtı (kendisine yardımcılık yapmış olan tamirci Butters da orada bir çalışan olarak çalıştı). Cochrane, 1913'teki ölümüne kadar bulaşık makinalarnı kişisel olarak satmaya devam etti ve 1950'li yıllarda bulaşık makinası modern evlerin vazgeçilmezi oldu. 1916'da Garis-Cochrane, Hobart tarafından satın alındı.  Hobart firması daha sonra adını değiştirdi ve bugün bildiğimiz Whirlpool Corporation oldu.

(Görüntü kaynağı: Robinson Kütüphanesi)

Letitia Geer (1853-1935) - Tıbbi Şırınga

Letitia Geer hakkında, patent belgeleri (gösterilen) dışında ya hiç ya da yok denecek kadar az biyografik bilgi bulunmaktadır. Bununla birlikte, onun katkıları dünyanın en önde gelen tıbbi cihazlarından birinin yapılmasına yardımcı oldu ve tartışmasız bir şekilde sağlık hizmetlerinde sonsuza dek kutlanacak bir devrime yol açtı. 1800'lerin sonlarında, bazı inovasyonlar sonucunda tıbbi şırınganın bugünkü hali ortaya çıktı. 1844 yılında da Franic Rynd adlı İrlandalı bir doktor içi delikli iğneyi icat etti. Daha sonra, 1853'de iki kişi - Charles Pravaz ve Alexander Wood - cildi delecek kadar ince bir iğne ile tıbbi bir derialtı şırınga imal ettiler. Ama,  şırıngayı tıbbi alanlarda uygulanabilir kılan, New York’lu Letitia Mumford Geer adında bir kadındı. 1899'da o, tek elle kullanılan ve pistonu sonuna kadar çekildiğinde tutma çubuğunun ucu yine parmakların erişebileceği bir yerde kalan, bir silindir, bir piston ve bir çalıştırma çubuğunun kombinasyonu olan bir el şırıngasının patentini aldı.  Geer'in tek elle kullanılan tasarımı, tıp sektöründe kullanılan şırıngalar için bir standart oluşturdu ve doktorların ilaç enjekte etme şeklini sonsuza dek değiştirdi.

(Görüntü kaynağı: Google Patentler)

Grace Hopper (1906-1992) - COBOL Programlama Dili

Tuğamiral Grace Hopper, Yale'den matematik alanında yüksek lisans derecesi aldı ve II. Dünya Savaşı sırasında ABD Donanması'nda görev yaptı. Savaştan sonra bir deniz yedek subayı oldu ve Harvard'da araştırma görevlisi olarak çalıştı, çalışmalarını Mark II ve Mark III bilgisayarlarıyla yürüttü.

1949'da özel sektöre geçti ve eninde sonunda soluğu UNIVAC bilgisayarının programlamasını denetlediği Remington Rand'da aldı. Hopper ve ekibinin ilk bilgisayar dili derleyicisini geliştirdiği yer işte bu Remington Rand oldu; bu, yaygın olarak kullanılan Ortak İş Odaklı Dil (COBOL) programlama dilinin öncüsü olacaktı - ilk piyasaya sunulduğunda kullanıcı dostu ve kolay kullanımlı olması nedeniyle benimsendi.

Hooper, hayatının ilerleyen zamanlarında, bilgisayar dillerinin uluslararası standardizasyonu (COBOL gibi dillerin çoğalmasına yardımcı olan bir hareket) için sağlam bir savunucuydu. Ayrıca Harvard’da geçirdiği süre boyunca “hata ayıklama” ve “bilgisayar böceği” terimlerinin popülerleşmesiyle ün kazandı ve burası onun gerçekten kendisini sık sık dev makinaları içlerinde dolaşan canlı güvelerden arındırırken bulduğu bir yerdi.

(Görüntü kaynağı: Genel Kullanıma Açık Medya)

Dr. Shirley Jackson (1946 - Şu anda yaşıyor) - Telekomünikasyon Teknolojisi

1973 yılında Shirley Jackson, bir Ph.D. derecesi ile MIT-Massachusetts Teknoloji Enstitüsü'nden doktora alan ilk siyahi kadın oldu (derecesi teorik elementer parçacık fiziği dalındadır). 1976 yılında AT&T Bell Laboratuvarlarında Teorik Fizik Araştırma Bölümüne katıldı ve burada çeşitli materyalleri araştırdı ve en modern telekomünikasyon teknolojilerinin temelini oluşturan buluşlar yapılmasına yardımcı oldu. Bell Laboratuvarlarında Jackson'ın araştırması temel olarak yarı iletkenlerin optik ve elektronik özelliklerinin incelenmesi konusunda yoğunlaştı. 100'den fazla bilimsel makaleye imza atmış ya da eş yazarlık yapmıştır ve onun atomaltı parçacıklarla ilgili araştırması, taşınabilir faks, dokunmatik telefon, güneş pilleri, fiber optik kablolar ve çağrı yapanın kimliğini görüntüleyen ve çağrının beklemeye alınmasını sağlayan teknolojiler konusunda yeniliklere ve yeni yeni icatlara yol açmıştır. Jackson halen N.Y. Troy’daki Rensselaer Politeknik Enstitüsü'nün başkanlığını yürütmektedir. Kendisi bu pozisyonu üstlenen hem ilk kadın ve hem de ilk Afrika kökenli Amerikalı idi.

(Görüntü kaynağı: Rensselaer Politeknik Enstitüsü)

Stephanie Kwolek (1923-2014) - Kevlar

Stephanie Kwolek, iş hayatının büyük bölümünü DuPont'ta çalışarak geçiren bir Amerikalı kimyacıydı. 1964 yılında, lastiklerde kullanılabilecek hafif ama güçlü bir elyaf geliştirmekle görevli bir ekibin üyesiydi. Fikir, yaklaşmakta olan bir benzin kıtlığının öngörülmesiyle buna yönelik olarak araç ağırlığını azaltmaktı. Kwolek, deneyleri yürütürken tesadüfen poli-p-fenilen tereftalat ve polibenzamitten oluşturulmuş yeni bir elyaf keşfetti. Çalışmalarının sonucunda ortaya, naylondan daha güçlü ve aynı zamanda ağırlığına göre kıyaslandığında çelikten beş kat daha güçlü bir polimer çıkmıştı. Kimyacılar bunu poli-parafenilen tereftalamid olarak adlandırdı, ancak o daha çok evlerde kullanılan adıyla bilinir - Kevlar. Kwolek'in Kevlar malzemesi 1971 yılında piyasaya sürüldü ve o zamandan beri spor ekipmanlarından, en dikkate değer olanına, kurşun geçirmez yeleklere kadar çeşitli ürünlerde kullanılan temel bir hammadde haline geldi.

(Görüntü kaynağı: Genel Kullanıma Açık Medya)

Hedy Lamarr (1914-2000) - Yayılı Spektrum Teknolojisi

Hedy Lamarr'ın adı size yabancı gelmiyorsa, onu büyük olasılıkla Boom Town, Tortilla Flat, Samson ve Delilah da dahil olmak üzere 1930'lu ve '40'lı yıllarda bir Hollywood oyuncusu olarak rol aldığı bir çok filmden tanıyorsunuzdur. Ayrıca, onun Casablanca. filmindeki kadın başrol oyuncusu için orijinal seçim olduğu iddia edilmişti.

Ancak Hedy Lamarr'ın sahne ışıkları dışında ün yapmak için başka bir iddiası da vardı. Oyunculuk yapmadığı zamanlarda, boş zamanlarının çoğunu evinin atölyesinde araştırmalar yaparak ve icatlarda bulunarak geçirirdi. II. Dünya Savaşı tam hızıyla devam ederken, Lamarr, savaş çabalarına katkıda bulunabileceği bir yol aradı. Aradığını, George Antheil adlı besteci arkadaşının yardımıyla, telsiz kontrollü torpidolarla kullanılmak üzere frekans atlamalı yayılı spektrum teknolojisini tasarlayıp patenti aldığında buldu. Lamarr ve Antheil, telsiz dalgalarının kullanılmasının, torpido sinyallerini boğmayı kolaylaştırdığını fark ettiler. Torpidoya gönderilen radyo sinyallerini sürekli değiştirecek bir sistem oluşturmak bunu düzeltecekti.

Onların sistemi, telsiz sinyalini değiştirmek için bir piyano delikli çalma rulosuna benzer şekilde çalıştı ve Lamarr ve Antheil'e 1942'de bunun patenti verildi. Ancak ABD Donanması - sivillerin icatlarını kabul etmemeyi tercih ederek - bunu hemen dikkate almadı. 1962 yılına, Küba Füze Krizi zamanına kadar, Lamarr'ın icadının kayda değer bir kullanımı olmadı.

Lamarr'ın zamanının çok ötesinde olabilecekleri tahmin ettiği ortaya çıktı. Onun yayılı spektrum sistemi, güvenli telsiz iletişimi geliştirme konusunun ayrılmaz bir parçası oldu ve hücresel, WiFi ve Bluetooth iletişim sistemlerinde kilit bir tasarım öğesi haline geldi.

2014'te, Lamarr ve Antheil, kendileri öldükten sonra, Ulusal Mucitler Onur Listesi'ne dahil edildiler.

(Görüntü kaynağı: Genel Kullanıma Açık Medya)

 

Ada Lovelace (1815 - 1852) - İlk Bilgisayar Programı

Augusta Ada King, Lovelace Kontesi adı, bilgisayar biliminde öyle bir öyküsel tarihe sahiptir ki kendisinden sonra onun adının verildiği bir programlama dili bile vardır. Bir matematikçi ve yazar olan Lovelace, en çok 17 yaşında iken tanıştığı ilk mekanik genel amaçlı bilgisayarlardan olan Analitik Motor'un mucidi Charles Babbage ile yaptığı çalışmalarla tanınır. Lovelace, Babbage'ın derslerinden birinin transkriptini tercüme ederken, kendi düşüncelerini de ekledi. Eklediği notlarında, Babbage'nin Analitik Motoru'nun Bernoulli sayılarını hesaplamasını sağlayacak bir algoritmanın tanımı vardı. Lovelace'ın notları, 1950'lerde keşfedilip yeniden yayımlanana kadar pek yaygın değildi, ancak onun bu algoritması ilk bilgisayar programı olarak kabul edildi... ve dolayısıyla onu ilk bilgisayar programcısı yaptı. Lovelace'in programı hiçbir zaman test edilmedi, bununla beraber, o notlarında, Motor'a bir dizi talimatları tekrarlatmanın teorik bir yöntemini de açıkladı. Günümüzde programcılar bunu döngüleme olarak biliyorlar ve kodlamalarında ELSE / IF gibi bir şey kullanan herkes Lovelace'a bir teşekkür borçlu.

(Görüntü kaynağı: Genel Kullanıma Açık Medya)

 

Maria Telkes (1900-1995) - Güneş Enerjili Ev

Maria Telkes, termal cihazlar konusunda uzmanlaşmış ve 1939'dan 1953'e kadar MIT'de güneş enerjisi araştırmalarında çalışmış üretken bir mucitti. Ağustos 1950'de, alternatif, yeşil enerjiye duyulan ve giderek büyüyen  ihtiyacı zaten algılamış olan MIT, “Güneş Enerjisi ile Alan Isıtma” başlıklı bir sempozyum düzenledi. Sempozyumun öne çıkardığı konu, Telkes ve iş ortağı, Boston'lu bir mimar olan Eleanor Raymond'ın bir projesi olan Dover House'du. Dover House, güneş enerjisi ile ısıtılacak ilk evdi. 1948 yılında yaklaşık 20.000 $ harcamayla inşa edilen Dover'deki ev, Glauber tuzuyla yalıtılmış cam ve metal paneller üzerinden güneş ışığını topluyordu (Glauber tuzu, ısıyı depolama konusunda çok verimli, sudan yedi kat fazla, bir sodyum sülfat dekahidrattır). Evin havalandırma sisteminden gelen hava, soğuk sıcaklıklarla soğutulduğu için tuzun dışarı bıraktığı ısıyı topluyordu.

Telkes'in projesi, tuzdan kaynaklanan korozyon sorunlarının ısıtma sistemini bozmasına kadar, iki buçuk yıl sürdü. Telkes, güneş enerjisiyle ısıtılan başka bir ev inşa etmedi, ancak onun araştırmasının mirası devam ediyor. Telkes'in sempozyumda söylediği gibi, “Güneş ısıtmalı evin sorunu, deney amaçlı inşa edilen bir ya da iki ev ile çözülemez ... Fakat her yeni ev, güneşin bir yakıt kaynağı olarak kullanılmasına yönelik deneysel bir basamak taşıdır."

(Görüntü kaynağı: Genel Kullanıma Açık Medya)

Ay Modülüne Can Veren Bataryalar

Düşünün, mühendislik fakültesinden mezun oluyor, bir işe giriyor, iş yaşamınız boyunca sadece uzay araçları için akü, pil, batarya, kısacası güç sistemleri düşünüyor, tasarlıyor, malzemelerini seçiyor, üretimini planlıyor, prototipler imal ettiriyor, test ediyor ve onaylıyor, onaylatıyorsunuz.

Koskoca bir iş yaşamını hep uzay güç sistemleri ile uğraşarak geçiriyorsunuz.

Ve sonuçta iş yaşamınızı orada sonlandırıp oradan emekli oluyorsunuz.

İşte bu adam, Jack Brill.

O işyerinde 1962’de işe başlıyor ve o tarihte yeni başlatılan ve 400.000’den fazla mühendis ve teknisyenin katkı sağladığı “Ay Modülü, Apollo 11, Aya İniş”  projesinin içine proje mühendisi olarak balıklama dalıyor, iş yaşamı boyunca uzay araçları, onların güç sistemleri dışında başka şey düşünmüyor ve 52 yıl sonra, 2014 yılında “benden bu kadar” deyip kendini emekliye ayırıyor.

İşte “Design News” dergisinde yayınlanan bu ilginç öykü ilgimi çekti ve onu sizlere iletmeyi düşündüm.

İyi okumalar,

---------------------------------------------------------------------------------------------------------

Ay Modülüne Güç Sağlayan Aküler

Ay'a iniş, azımsanmayacak bir bölümü ay yüzeyinde elektrik sağlayacak bataryaları geliştirmeye harcanan büyük miktarda mühendislik becerisi gerektirdi.

Başkan Kennedy, 12 Eylül 1962'de, ABD'nin on yılın sonundan önce Ay'a bir adam indirmesini önerdiğinde, devasa bir bilimsel ve mühendislik girişimini harekete geçirdi. Sonunda, yalnızca NASA'da değil, ülke çapında müteahhit olarak hizmet veren şirketlerdeki 400.000'den fazla mühendis ve teknisyen de bu çabaya katkıda bulunacaktı.

Ay Modülünün (LM) tasarımı ve geliştirilmesi, Long Island, New York havacılık önderi Grumman'ın sorumluluğundaydı. LM'nin rolü, iki astronotu ay yörüngesinden taşımak, Ay'dayken onları desteklemek ve sonra onları ve Ay'dan kaya örneklerini Komuta Modülü (CM) ile buluşma yerine getirmekti.

 

İki Rampa

Değişimin rüzgârları gelmek üzere ve MicroPython, bir sonraki ürününüzü oluşturmak için kullandığınız programlama dili olabilir. Bu aşamada, MicroPython'un ürünleri geliştirmek için nasıl kullanılacağını inceleyeceğiz. Katılımcılar, MicroPython'u bir sonraki ürünlerinde kullanmak için ne yapmaları gerektiğine dair ayrıntılı bir fikir edinerek buradan ayrılacaklar.

En başından beri, LM'nin her biri kendine ait roket motoru ve güç sistemleri olan iki rampası olacağına karar verilmişti İniş rampası roketinin kontrol edilebilirliği hayli yüksekti ve LM'nin iniş yapmadan hemen önce durmasını sağlamak için gücüne kumanda edilebiliyordu. Tırmanma rampası roket motoru çok daha basitti; ateşlendikten sonra, kapatılıncaya kadar sabit bir itme kuvveti korunabiliyordu. Bu, tırmanma rampasını insanlar için mümkün olduğu kadar güvenilir hale getirmek için yapılmıştı - eğer tırmanma rampası motoru ateşleme yapmazsa kurtarma bir hayal olur ve iki astronot Ayın yüzeyinde kalıp ölürdü.

LM tasarımında ebat ve ağırlık kritik faktörler olmuştu. Uzay aracının her bir parçasının Satürn V roketi ile Dünya'dan fırlatılması gerekiyordu ve 10 ton ağırlığındaki orijinal tasarım, nihayetinde Apollo 11 ile uçtuğunda ağırlığı yaklaşık 17 tonu buluyordu. LM Baş Mühendisi Thomas J. Kelly tarafından yönetilen 7.000 çalışandan oluşan Grumman ekibi için, içi bir telefon kulübesinden çok daha büyük olmayan bir uzay aracı içindeki ağırlığı azaltmak oldukça büyük bir meseleydi.

Elektrik Enerjisi

Başlangıçta, plan, LM için elektrik gücünü bir hidrojen yakıt hücresi vasıtasıyla sağlamaktı. Aylarca süren çalışmalardan sonra, Şubat 1965'te, NASA, yakıt hücrelerinden akülere geçiş yapılmasına onay verdi. 2001'de Thomas Kelly, “Moon Lander: Apollo Ay Modülünü Nasıl Geliştirdik?” adlı kitabında şöyle diyordu;

"NASA, LM'deki yakıt hücresi sisteminin artan karmaşıklığı konusunda giderek daha fazla endişe duyuyordu. Komuta Modülü, uzun görev süresi nedeniyle elektrik enerjisi için yakıt hücrelerini kullanmaya devam edecekti. Ancak LM elektrik gücüne sadece birkaç gün için ihtiyaç duyuyordu ve daha basit olan batarya, yani akü sistemi cazipti.

LM için batarya tedarikçisi Eagle Picher oldu. Bu şirket zaten uzun zamandır orduya batarya tedarik etmekteydi ve uzay programı ile işin yönü tamamen ABD'nin tarafından başlatılan ilk uyduya, Explorer I uydusuna geri döndü. Üstelik şirket zaten Saturn V roketi için 40'tan fazla batarya tedarik ediyordu."

 

Seçilme Nedeni Güvenilirlik

Bataryaların kimyasal yapısına güvenilirlik ve aşinalık nedeniyle karar verildi. Jack Brill, “Bunların hepsi gümüş oksit-çinko akülerdi” diye açıklamada bulundu. Brill, Eagle Picher için Apollo programının proje mühendisiydi. Brill, “Aslında çalışmaya 1962'de - yani, yaklaşık hemen her şeye start verildiği tarihte - başladım” dedi ve ekledi, “Üniversiteden yeni çıkmış genç bir kişiydim. Makine mühendisliği derecesiyle 1962'de mezun oldum ve çalışmaya başladım. İlk başladığımda pek çok mekanik tasarım işi yaptım. Vietnam Savaşı o tarihlerde fırtına gibi çok güçlü bir şekilde başladı ve ben de ordu için kritik bataryalar üzerinde çalışmaya başladım. Apollo bataryasında proje mühendisi oldum. Ay Modülü bataryalarının mekanik tasarım ve imalat mühendisiydim ”dedi.

“Bütün amaç hafiflik konusuydu Ağırlığı almak için bir sürü tasarım vardı. Orada birçok ilklere imza attık - hatta titanyum kasalar kullanmaya başladık. Ana konu ağırlığı azaltmaktı. Paslanmaz çelikten, magnezyuma, titanyuma kadar çok şeyler denedik. Eh işte - 25 kez ya da ona yakın - az sayıda şarj edileceklerdi, ancak bunlar hiçbir zaman bu amaçla tasarlanmamışlardı.” dedi

LM'nin iniş rampasında dört tane batarya vardı ve tırmanma rampasına güç sağlamak için de iki tane daha vardı Akülerde, kâğıt yalıtkan separatörle ayrılmış ve bir sıvı potasyum hidroksit elektrolitiyle çevrili, dönüşümlü gümüş ve çinko plakalar vardı.

Yaşam Boyu

Apollo 11 Aya inişinin başarısı, Eagle Picher için uzay batarya tasarımları için daha fazla çalışma anlamına geliyordu. Brill şunları ekledi, “Neredeyse bütün hayatımı orada geçirdim. Uzay endüstrisi başladığında ben oradaydım. Ay üzerindeki farklı deneyler için farklı bataryalar inşa ettim. Ay gezgini için aküler ürettik. “52 yıl sonra, 2014'te emekli oldum. Başta istemiş olduğumdan daha uzun süre kaldım bu sektörde! İş yaşamımı Mühendislik Direktörü olarak bitirdim, ancak başından sonuna kadar hep uzayla uğraştım,”dedi.

İlk Ay'a iniş projesine katılması ile başlayan dönemin, 50 yıl öncesine baktığında, bunun Jack Brill için anlamı nedir? Brill, “O sırada işimizi yapmakla çok meşguldük ve hedefimiz asla hatalar yapmamaktı” dedi ve ekledi, “Yaptığın bir hatanın birinin yaşamına mal olması çok sinir bozucu. Geri dönüp baktığımda, parçası olduğum birçok başarı vardı - doğru zamanda geldim ve bir sürü harika şeyler gördüm ve yaşadım. Ne lansmanlar gördüm, inanılmaz… ”

-----------------------------------

Ve bu sayı için benden bu kadar.

Gelecek sayıya kadar hoşçakalın.

Elma her zaman ağaçtan uzağa düşmüyor.

Haydi şimdi, mühendislik tarihinde yer etmiş ünlü sekiz mühendise ve onların ayak izlerini takip eden (ve bazen aşan) çocuklarına bir göz atalım.

Bazen keşif, icat ruhunun ailede birkaç nesil devam ettiğini görürüz. Mühendislik tarihi demişken, keşif, icat mirası ve tutkusu çocuklarına bulaşan ve onlar tarafından devam ettirilen tarihin en büyük mühendislerine ve mucitlerine bir göz atalım. Örneğin, hangi baba ve oğlunun çalışmaları büyük bir otomobil şirketine giden yolu açtı? “Demiryollarının Babası” kimdi? Ve..., helikopter deyip geçmeyelim, onun da arkasında bir öykü yatıyor, nedir bu öykü?

 

John ve Val Browning

John Browning (resimdeki kişi) ilk silahını 13 yaşında iken babasının silah dükkanında yaptı. Otomatik ve yarı otomatik tabancalar, kartuşlar yanı sıra çifteler ve tüfekler, silah mühimmatı konusundaki iyileştirmeler dahil, yaşamı boyunca ateşli silahlarla ilgili aldığı patent sayısı 128 oldu. Tüm zamanların en başarılı ateşli silah tasarımcılarından biri olarak kabul edildi ve patentlerinin birçoğu bugün hala büyük ölçüde kullanılıyor. Modern yarı otomatik tabancaların çoğunda bulunan iç içe geçen cıvatayı icat etti.

1926'da öldüğünde, arkasında bir dizi bitmemiş tasarım ve projeler bırakmıştı Browning. Oğlu, Val Browning, halen dünya çapında kullanılan tek etkili, yarı otomatik bir tabanca olan Browning Hi-Power da dahil olmak üzere, babasının bitmemiş çalışmalarını tamamlama görevini üstlendi. Babasının 128 patent rekoruna ulaşamamış olmasına rağmen, genç Browning, yine de yaşamı boyunca silahla ilgili 48 patentin sahibi oldu.

 

Miles O'Brien ve Marion Donovan

Otomobil endüstrisi, erkek kardeşi Richard'la birlikte otomobil dişlilerinin taşlanması için özel bir takım tezgahı olan South Bend Torna tezgahını icat eden Miles O'Brien'a çok şey borçludur. Torna, O'Brien'e bir servet kazandırdı, ama Miles'ın kızı Marion (resimdeki kişi, daha sonra Marion Donovan oldu), kullanılıp atılan bebek bezinin öncüsü olan mucit sıfatıyla dünya çapında daha belirgin bir etki yarattı.

Marion gençliğini, icat tutkusunu kaptığı yerde, babasının fabrikasında geçirdi. Bu nedenle, Miles, “İşe Kızınızı Alın” hareketini oluştururken bundan farkında olmadan itibar sağlayan kişi olarak bilinir.

Daha sonra, 1946'larda, iki bebekten dolayı nefes alamayan bir anne olarak Marion, sırılsıklam ıslak bebek bezleri ve bebek bezi pişikleri ile uğraşmaktan bıkmıştı. Duş perdelerinin suya karşı dayanıklılığından, su geçirmezliğinden ilham alan Marion, su geçirmez bebek bezleri için prototipler oluşturma düşüncesiyle duş perdesi malzemesini bezlerin içine dikti. Buluşu ani bir başarıydı ve New York'ta Saks Firth Avenue'de satıldı. En çok çocuk bezi ile yaptığı çalışmalarla tanınmasına rağmen, Marion ayrıca kompakt bir elbise askısı, lavaboya boşaltılan bir sabunluk ve Dentaloop diş ipi de dahil olmak üzere diğer bir çok çeşitli ev eşyaları için patentler aldı.

 

Wilbert ve Robert Gore

Boş zamanlarını, politetrafloroetilen'in (PTFE), yani Telfon'un yeni kullanım alanları araştırmak için harcayan Wilbert (Bill) Gore, DuPont'ta çalışan bir araştırmacıydı. Bulduğu yenilikler arasında PTFE'yi kablo yalıtımı için kullanmak önemli bir inovasyon olarak kabul edildi. 1969'da Bill'in oğlu Robert Gore (resimdeki kişi), Teflon'u üretanla kaplayıp onu da naylon kumaşa yapıştırıp kaynaştırarak nefes alabilir ve su geçirmez bir kumaş yarattı. Bill, oğlunun buluşunun rüzgarına kapıldı ve onu geliştirmek için onunla yan yana çalıştı. Gores, yeni malzemeyi Gore-Tex markası altında pazarladı ve onu aile şirketleri olan W.L Gore & Associates üzerinden çeşitli sektörlere sattı. Gore-Tex, spor ve dış giyimde, uzay giysilerinde, bakım gerektirmeyen akü ürünlerinde bir membran olarak ve yanı sıra dikişler, kalp yamaları ve sentetik diz bağları gibi çeşitli tıbbi uygulamalar da dahil olmak üzere çeşitli kullanım alanları buldu.

 

Stanley Hiller Sr. ve Stanley Hiller Jr.

40 patente sahip olmasına ve hevesli bir pilot ve mühendis olmasına rağmen, Stanley Hiller tarihte pek belirgin bir iz bırakmadı. Ancak oğlu Stanley Hiller Jr., babasının havacılık ve icat tutkusunu güçlü bir şekilde paylaşmakla kalmadı ve modern helikopterin öncü geliştiricisi olarak tarihe geçti. 15 yaşın olgunluğunu benimsemiş genç Hiller Jr., dünyanın başarılı bir şekilde çalışacak ilk koaksiyel helikopteri olan bir çalışma modeli tasarladı ve inşa etti - XH-44 “Hiller-kopter” (resimdeki). 17 yaşında ABD Ordusu'ndan tasarım onayı aldıktan sonra Kaliforniya'da bir helikopter fabrikası açtı. Hiller Jr., halen Fairchild Corporation olarak bilinen bir şirketle birleşme sonrası 1966'da şirketinden ayrıldı.

 

Sir Hiram Maxim ve Hiram Percy Maxim

Sir Hiram Maxim (resimdeki kişi), fare kapanı, saç maşaları ve buhar pompaları gibi icatlar için adına kayıtlı birkaç patenti bulunan Amerika doğumlu bir İngiliz mucitti. Ancak en çok, ateşli silah endüstrisine katkıları ile bilinir. Maxim, ilk taşınabilir, tamamen otomatik makinalı tüfeğin, Maxim Gun'un mucidiydi. Bu keşfini, gerçekten zengin olmanın en iyi yolunu kendisine tavsiye eden bir Amerikalıyla orada tanıştığı için Viyana'ya yaptığı 1882 gezisine borçluydu: “Avrupalıların birbirlerinin boğazlarını daha kolayca kesmelerini sağlayacak bir şey icat et”.

Silah geri tepmesinin neden olduğu bir çocukluk çağı yaralanmasından esinlenen Maxim, silahı bir sonraki atış için hazırlamak için geri tepme enerjisinden yararlanma fikrinin üstüne atladı. Maxim Silahı'nın versiyonları İngiliz yapısı ateşli silahların temelini oluşturuyordu ve I. Dünya Savaşı'nda yoğun olarak kullanıldı. Tezata bakın ki, Maxim'in silahlarla çalışması onu sonraki yıllarda tamamen sağırlaştırdı.

Maxim'in oğlu Hiram Percy Maxim, babasının izinden gidecekti ve 1902'de ticari olarak başarılı ilk ateşli silahlar susturucusu Maxim Silencer'in icadı ve satışları ona şöhretin kapılarını açtı. Genç Maxim, aynı zamanda doyumsuz bir otomobil tutkunuydu ve söylendiğine göre bir zamanlar kendi içten yanmalı motorunu inşa etme girişiminde bulunmuştu. Tamamen başarılı bir motoru hiçbir zaman üretmeyi başaramadı, ama Hiram Percy Maxim, kendi susturucusunu oluşturmak için otomobil susturucuları geliştirmek için kullanılan teknikleri sonuna kadar kullandı.

 

John ve Washington Reobling

Dünyanın en muhteşem mühendislik başarılarından birinin onuru ve New York'un en simgesel yerlerinden birinin itibarı Reoblings'in hanesine yazıldı. John Roebling (resimdeki kişi), çelik halat asma köprüleri konusunda uzmanlaşmış, Almanya doğumlu Amerikalı bir inşaat mühendisiydi. 1867'de Roebling, şimdi Brooklyn Köprüsü olarak anılan işe girişmişti. Ne yazık ki, projeyi asla bitiremedi. Bir gün köprünün kurulacağı alanı araştırırken rıhtımda bir yerde durdu ve kafası dalgın düşünürken gelen bir vapur ayağını ezdi. Bu yaralanmanın sonucunda Roebling tetanozdan öldü.

Babasının ölümünden sonra, köprüde yardımcı mühendis olarak çalışan John'un oğlu, Washington Roebling, bu zor işi devraldı ve projenin sorumlu baş mühendisi oldu. Washington sadece babasının amacının gerçekleşmesini sağlamakla kalmadı, Brooklyn Köprüsü'nün iki kulesinin temelini oluşturan pnömatik kesonların eklenmesi de dahil olmak üzere tasarımda birçok iyileştirmeler de gerçekleştirdi.

 

George ve Robert Stephenson

Elon Musk'un çeşitli çabalarının tümünü gözünüzün önüne getirdiğinde, göreceksiniz ki Mask taşımacılık konusunda Stephenson'larla aynı düzeyde bir etkiye sahip olma çabası içindedir.

George Stephenson, “Demiryollarının Babası” (resimdeki kişi), 1830 yılında şehirlerarası ilk demiryolu toplu taşıma hattını (Liverpool ve Manchester demiryolu) inşa ederek demiryolu taşımacılığına öncülük eden bir İngiliz inşaat ve makine mühendisiydi. Ayrıca kendi buharlı lokomotiflerini de tasarlamış ve inşa etmiştir.

George'un tek oğlu Robert, babasının yanında bir dizi buharlı lokomotifler tasarlayıp inşa ederek babasının çalışmalarını daha da ileri bir düzeye taşıdı. Stephenson'ların birlikte geliştirdiği dünyanın en eski buharlı yolcu lokomotiflerinden bazıları Endüstri Devrimi'ne önemli ölçüde katkıda bulundu ve dünya çapında modern demiryolu yolculukları için altyapıyı hazırladı. Robert Stephenson genellikle 19. yüzyılın en büyük mühendisi olarak kabul edilir.

 

Sakichi ve Kiichiro Toyoda

Sakichi Toyoda (resimdeki kişi), 1800'lerin sonlarındaki bir tarihte icat ettiği kendi otomatik kumaş dokuma cihazları işini geliştirdi, 1926'da kendi dokuma tezgahı şirketi Toyoda Automatic Loom Works'ü açtı. En ünlü icadı, tartışmaya açık bir şekilde bir sorun durumunda kendi kendini durdurabilecek türdeki bir ilk makina olan elektrikli otomatik dokuma tezgahıdır. Mühendisler, Toyoda'yı “5 Neden” konseptinin geliştiricisi olarak da takdir edeceklerdir - bir sorunun kaynağını bulmak ve tekrar etmesini önlemek için beş kez “neden” sorma fikri. Konsept bugün hala yalın metodolojilerde yaygın olarak kullanılmaktadır.

Toyoda'nın oğlu Kiichiro, babasının fabrikasında çalışmaya başlayarak iş hayatına adımını attı. Ancak, Sakichi'nin 1930'daki ölümünün ardından, Kiirchiro onun otomobillere olan tutkusunu (babasının takip etmesi için onu teşvik ettiği bir ilgi alanı) sürdürdü ve büyük risk alarak aile şirketini genişletmek için otomobil imalatı işine yatırım yapma konusunda ailesini ikna etti. Nasıl çalıştığını öğrenmek için bir Chevrolet'ye tersine mühendislik uyguladıktan sonra, Kiichiro Toyoda 1935'te ilk otomobillerini tasarlayıp üretti.

Artık farkına varmadıysanız, bilin ki o şirket daha sonra Toyota olarak yeniden adlandırıldı (Kiirchiro, yeni ismin iyi şans getireceğini ve telaffuz edilmesinin de daha kolay olacağını düşünmüştü). Ne yazık ki, Kiirchiro, şirketinin tam potansiyele ulaştığını görecek kadar yaşayamadı. Azalan karlar ve işten çıkarmaların ardından başlayan bir işçi grevinden sonra 1950'de istifa etti ve iki yıl sonra öldü. Bugün ise, Toyota dünyanın en büyük otomobil üreticilerinden biridir ve Kiichiro çoğu kez “Japonya'nın Thomas Edisonu” olarak anılmaktadır.

Gelecek sayıda buluşmak umuduyla, hoşçakalın.

31 Mayıs 2019 tarihinde yayınlanmış bir araştırma gözüme çarptı.  “20 En İyi Üstün-Teknoloji Şirketi.”

Teknolojiden bu kadar uzak kalmış olan ülkemizde bu konulara artık ne yazık ki pek değinilmiyor. Çok farklı konular gündemimizi işgal ediyor durmadan.

Gelişmiş ülkelerin teknoloji anlayışıyla bizim anlayışımız arasında da uçurumlar var. Onlar yapay zekâ çalışmalarını yürütürken bir taraftan da uzaya gitme ve orada koloniler kurma çabası içindeyken biz zamanında “kendi kendine yeten 7 ülkeden birisiyiz” diye öğündüğümüz tarım konusunda bile değil teknoloji geliştirmek, yabancı ülkelere el avuç açar hale geldik. Döviz bulursak ne ala, ithal ediyoruz. Ama bu tempoyla devam edersek ileride yiyeceğimizi, içeceğimizi ithal etmek için gerekecek dövizi bile bulamayacağımız dönemleri de görmemiz şaşırtıcı olmaz.

Neyse canınızı sıkmayayım. Aşağıda bu araştırmadan çıkardığım bir özeti bulacaksınız.

----------------------------------------------------------------------------

Araştırma yayın tarihi: 31 Mayıs 2019

Araştırma yazısının başlığı şöyleydi:

“Mühendislere İyi Ödeme yapan 20 En İyi Üstün-Teknoloji Şirketi”

Araştırma da özetle şöyle:

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

“İşte size en iyi 20 yazılım ve donanım şirketinde ödenmekte olan mühendislik maaşları araştırması

ABD’de bir araştırmacı kuruluş, “Glassdoor”, mühendisler için en cazip işverenler konusunda bir araştırma yaptı. Aşağıdaki bölümlerde şirketleri mühendislerin nasıl gördüğünü görebilirsiniz. En büyük mühendislik işverenlerinden bazılarını araştırmaya dahil ettiler ve mühendislik maaşlarından bir örneklem çıkardılar.

Ayrıca, 5 puanlık bir ölçekte her bir şirketin Glassdoor işveren derecelendirmesini ve çalışanlardan gelen lehte ve aleyhte yorumları bulacaksınız.

GE

Glassdoor derecelendirmesi: 5 üzerinden 3,7

Ücretler:

Makina Mühendisi: $87,944/yıl

Baş Mühendis: $100,292/yıl

Mühendis: $81,537/yıl

İnternet sitesi: www.ge.com

Genel merkezi: Boston, MASSACHUSETTS

Büyüklüğü: 10000+ çalışan

Kuruluş yılı: 1892

Tipi: Halka açık şirket (GE)

Sektör: Kurumsal Yazılım ve Ağ Çözümleri

Gelir: $10+ milyar dolar (USD) / yıl

----------------------------------------------------------------------------------------------------

Ford Motor Co.

Glassdoor derecelendirmesi: 5 üzerinden 3,9

Ücretler:

Ürün Geliştirme Mühendisi: $92,388/yıl

Finansal Analist: $66,328/yıl

Bölge Müdürü: $63,523/yıl

İnternet sitesi: www.ford.com

Genel merkezi: Dearborn, MICHIGAN

Büyüklüğü: 10000+ çalışan

Kuruluş yılı: 1903

Tipi: Halka açık şirket (F)

Sektör: Taşıma Ekipmanları İmalatı

Gelir: $10+ milyar dolar (USD) / yıl

----------------------------------------------------------------------------------------------------

Boeing

Glassdoor derecelendirmesi: 5 üzerinden 3,6

Ücretler:

Sistem Mühendisi: $98,039/yıl

Yazılım Mühendisi: $82,585/yıl

Yazılım Mühendisi III: $104,561/yıl

İnternet sitesi: www.boeing.com

Genel merkezi: Chicago, ILLINOIS

Büyüklüğü: 10000+ çalışan

Kuruluş yılı: 1916

Tipi: Halka açık şirket (BA)

Sektör: Havacılık ve Uzay Sanayii ve Savunma

Gelir: $10+ milyar dolar (USD) / yıl

----------------------------------------------------------------------------------------------------

 

 

Microsoft Corp.

Glassdoor derecelendirmesi: 5 üzerinden 4,1

Ücretler:

Yazılım Geliştirme Mühendisi: $120,380/yıl

Testte Yazılım Geliştirme Mühendisi (SDET): $111,606/yıl

Program Müdürü: $124,435/yıl

İnternet sitesi: www.microsoft.com

Genel merkezi: Redmond, WASHINGTON

Büyüklüğü: 10000+ çalışan

Kuruluş yılı: 1975

Tipi: Halka açık şirket (MSFT)

Sektör: Bilgisayar Donanımı ve Yazılımı

Gelir: $10+ milyar dolar (USD) / yıl

Rakipleri: Google, Amazon, Apple

----------------------------------------------------------------------------------------------------

 

 

 

Cisco Systems

Glassdoor derecelendirmesi: 5 üzerinden 4,0

Ücretler:

Yazılım Mühendisi: $112,841/yıl

Yazılım Mühendisi IV: $132,640/yıl

Yazılım Mühendisi III: $112,796/yıl

İnternet sitesi: www.cisco.com

Genel merkezi: San Jose, CALIFORNIA

Büyüklüğü: 10000+ çalışan

Kuruluş yılı: 1984

Tipi: Özel şirket

Sektör: Bilgisayar Donanımı ve Yazılımı

Gelir: $10+ milyar dolar (USD) / yıl

Çalışan yorumları:

Artıları

-Son derece destekleyici iş arkadaşları (tanıdığım en yardımcı insanlar)
-Sağlanan yan faydalar inanılmaz - sadece 401K / PTO / Sağlık Sigortası değil, Cisco'nun aynı zamanda çok sayıda devam eden öğrenme etkinlikleri ve kaynakları bulunuyor, 5 günlük VTO (gönüllü izin süresi), çalışanların katılacağı çalışanlara kaynak organizasyonları, kurum içi spor salonları (inanılmaz güzel) ve sağlık tesisleri, ayrıca diğer gruplarla karşılıklı işbirliğini teşvik etmek için birçok kurum içi etkinlikler.
- Ücretler inanılmaz.
- Tüm değişiklikler / düşünceler çok iletişimsel ve şeffaf. CEO ve Üst Yöneticilerin çoğunun bizi şirketteki en son gelişmelerden haberdar ettiği Cisco TV aracılığıyla yayınlanan All-Hands programımız var.
- Başarıya hazırlıklı olmanızı sağlamak ve sürekli olarak üstlenebileceğiniz rolleri tanımlamanıza ve planlamanıza yardımcı olmak için çok destekleyici liderlik programları mevcut.

Eksileri

- Birçok büyük şirketlerde olduğu gibi, işinizi yapmak için kullanmanız gereken birçok eski püskü araçlar, süreçler ve sistemler de mevcut. Ancak onları modernize etmek için de çok çaba harcıyorlar!
- Yine, diğer birçok büyük şirkette olduğu gibi işten çıkarmalar olabiliyor (ancak Cisco, yerinden edilenlerin, durumdan etkilenenlerin sahip oldukları becerilerine dayanarak açık pozisyonları denemeleri ve yeniden doldurmaları için geçenlerde bir kurum için kariyer fuarı düzenledi.)

----------------------------------------------------------------------------------------------------

 

 

 

Texas Instruments

Glassdoor derecelendirmesi: 5 üzerinden 4,0

Ücretler:

Elektrik Tasarım Mühendisi: $108,955/yıl

Ürün Mühendisi: $90,210/yıl

Uygulamalar Mühendisi: $96,009/yıl

 

İnternet sitesi: www.ti.com

Genel merkezi: Dallas, TEXAS

Büyüklüğü: 10000+ çalışan

Kuruluş yılı: 1930

Tipi: Halka açık şirket (TXN)

Sektör: Elektrikli ve Elektronik Ürünler İmalatı

Gelir: $10+ milyar dolar (USD) / yıl

 Çalışan yorumları:

Artıları

Harika şirket kültürü
İyi iş-yaşam dengesi
Zorlu ve hızlı tempolu

Eksileri

En başta büyük öğrenme eğrisi, yani bir kişinin deneyim kazanma veya yeni beceriler edinme konusundaki ilerleme hızı.

----------------------------------------------------------------------------------------------------

 

 

Apple

Glassdoor derecelendirmesi: 5 üzerinden 4,0

Ücretler:

Uzman - Saatlik Ücreti: $17/saat

Yazılım Mühendisi: $132,829/yıl

Mac Uzmanı (Apple Store) - Saatlik Ücreti: $14/saat

İnternet sitesi: www.apple.com

Genel merkezi: Cupertino, CALIFORNIA

Büyüklüğü: 10000+ çalışan

Kuruluş yılı: 1976

Tipi: Halka açık şirket (AAPL)

Sektör: Bilgisayar Donanımı ve Yazılımı

Gelir: $10+ milyar dolar (USD) / yıl
----------------------------------------------------------------------------------------------------

 

 

 

Intel Corp.

Glassdoor derecelendirmesi: 5 üzerinden 3,9

Ücretler:

Yazılım Mühendisi: $101,559/yıl

Elektronik Mühendisi: $110,063/yıl

Proses Mühendisi: $107,061/yıl

İnternet sitesi: www.intel.com

Genel merkezi: San Clara, CALIFORNIA

Büyüklüğü: 10000+ çalışan

Kuruluş yılı: 1968

Tipi: Halka açık şirket (INTC)

Sektör: Bilgisayar Donanımı ve Yazılımı

Gelir: $10+ milyar dolar (USD) / yıl
----------------------------------------------------------------------------------------------------

 

 

 

SpaceX

Glassdoor derecelendirmesi: 5 üzerinden 4,2

Ücretler:

Yapı Mühendisi: $86,999/yıl

Tahrik Sistemleri Mühendisi: $91,920/yıl

İmalat Mühendisi: $85,925/yıl

İnternet sitesi: www.spacex.com

Genel merkezi: Hawthorne, CALIFORNIA

Büyüklüğü: 5001 - 10000 çalışan

Kuruluş yılı: 2002

Tipi: Özel şirket

Sektör: Havacılık ve Uzay Sanayii ve Savunma

Gelir: Bilinmiyor / Uygulanamaz

Rakipleri: United Launch Alliance, Orbital Sciences, Arianespace

 Çalışan yorumları:

Artıları

Müthiş projeler, atmosfer ve şirket misyonu.

Eksileri

Çok fazla iş ve stres.
----------------------------------------------------------------------------------------------------

 

 

 

Caterpillar

Glassdoor derecelendirmesi: 5 üzerinden 3,6

Ücretler:

Mühendis: $87,563/yıl

Kıdemli Tasarım Mühendisi: $98,454/yıl

Kıdemli Yardımcı Mühendis: $79,549/yıl

İnternet sitesi: www.caterpillar.com

Genel merkezi: Deerfield, ILLINOIS

Büyüklüğü: 10000+ çalışan

Kuruluş yılı: 1925

Tipi: Halka açık şirket (CAT)

Sektör: Endüstriyel İmalat

Gelir: $10+ milyar dolar (USD) / yıl
----------------------------------------------------------------------------------------------------

 

 

 

General Motors

Glassdoor derecelendirmesi: 5 üzerinden 3,4

Ücretler:

Yazılım Geliştirmeci: $71,969/yıl

Kıdemli Proje Mühendisi: $112,828/yıl

Tasarım Onay Mühendisi: $84,213/yıl

İnternet sitesi: www.gm.com

Genel merkezi: Detroit, MICHIGAN

Büyüklüğü: 10000+ çalışan

Kuruluş yılı: 1908

Tipi: Halka açık şirket (GM)

Sektör: Taşıma Ekipmanları İmalatı

Gelir: $10+ milyar dolar (USD) / yıl

Çalışan yorumları:

Artıları

GM çalışmak için mükemmel bir şirket Yan faydalar harika ve liderlik şeffaf ve dürüst

Eksileri

Otomotiv endüstrisinde iniş çıkışlar fazla
----------------------------------------------------------------------------------------------------

 

 

 

Amazon

Glassdoor derecelendirmesi: 5 üzerinden 3,8

Ücretler:

Yazılım Geliştirme Mühendisi II: $134,877/yıl

Yazılım Geliştirme Mühendisi I: $106,777/yıl

Depo Sorumlusu - Saatlik: $15/saat

İnternet sitesi: www.amazon.jobs

Genel merkezi: Seattle, WASHINGTON

Büyüklüğü: 10000+ çalışan

Kuruluş yılı: 1994

Tipi: Halka açık şirket (AMZN)

Sektör: İnternet

Gelir: $10+ milyar dolar (USD) / yıl

 Çalışan yorumları:

Artıları

- Çok kısa sürede çok hızlı bir şekilde öğrenebiliyorsunuz
- İnanılmaz derecede akıllı ve yönlendirici bireyler dışında sizi çevreleyen hiçbir şey yok.
- Maaş ve imkanlar beklentilerimin çok ötesinde ve uygun kelimesi yetersiz kalıyor.
- Şirket genelinde ilginizi dağıtmayan ve sizi her daim odaklı tutan heyecan verici projeler.
- Amazon dünyayı değiştiriyor.

Eksileri

- Ezici derecede zor olabilir, çok dik bir öğrenme eğrisi
- Kendi kendinizi motive etmiyorsanız, yetişip tempoyu yakalamak zor olabilir
----------------------------------------------------------------------------------------------------

 

 

Honeywell

Glassdoor derecelendirmesi: 5 üzerinden 3,6

Ücretler:

Kıdemli Mühendis: $107,084/yıl

Proje Müdürü: $101,108/yıl

Kıdemli Yazılım Mühendisi: $107,396/yıl

İnternet sitesi: www.honeywell.com

Genel merkezi: Charlotte, NORTH CAROLINA

Büyüklüğü: 10000+ çalışan

Kuruluş yılı: 1885

Tipi: Halka açık şirket (HON)

Sektör: Bilgisayar Donanımı ve Yazılımı

Gelir: $10+ milyar dolar (USD) / yıl

Çalışan yorumları:

Artıları

Şirkete giriş süreci çok heyecan verici, günlük işinizle uğraşırken her adımda şirket hakkında yeni yeni bilgiler ediniyorsunuz.

Eksileri

Birkaç gün içinde yönetip bitirmeniz gereken tonlarca bilgi var, ancak işiniz bittiğinde işinizin tadını çıkarabilirsiniz.
----------------------------------------------------------------------------------------------------

 

 

IBM

Glassdoor derecelendirmesi: 5 üzerinden 3,6

Ücretler:

Kıdemli Danışman: $99,375/yıl

Yönetim Kurulu Danışmanı: $132,235/yıl

Bilgisayar Programcısı: $77,391/yıl

İnternet sitesi: www.ibm.com

Genel merkezi: Armonk, NEW YORK

Büyüklüğü: 10000+ çalışan

Kuruluş yılı: 1911

Tipi: Halka açık şirket (IBM)

Sektör: BT Hizmetleri

Gelir: $10+ milyar dolar (USD) / yıl
----------------------------------------------------------------------------------------------------

 

 

Lockheed Martin

Glassdoor derecelendirmesi: 5 üzerinden 3,7

Ücretler:

Yazılım Mühendisi: $80,274/yıl

Sistem Mühendisi: $80,858/yıl

Kıdemli Yazılım Mühendisi: $103,484/yıl

İnternet sitesi: www.lockheedmartin.com

Genel merkezi: Bethesda, MARYLAND

Büyüklüğü: 10000+ çalışan

Kuruluş yılı: 1995

Tipi: Halka açık şirket (LMT)

Sektör: Havacılık ve Uzay Sanayii ve Savunma

Gelir: $10+ milyar dolar (USD) / yıl

 Çalışan yorumları:

Artıları

Şirket genelinde yüksek seviyede dürüstlük, açık iletişim ve doğru olanı yapma konusunda samimi ilgi.

Eksileri

Ne yazık ki, yirmi kelimeyle de eksiler hakkında birşeyler söylemem gerekiyor. Gerçekte, BT'de 41 yılı aşkın çalışmam sonrasında, Lockheed Martin için söyleyebileceğim hiçbir eksi yok. Belki mükemmel değiller ama son derece olumlu özelliklere sahip bir kuruluş.

Yönetime Öneri

Vereceğim tek tavsiye, muhtemelen, süreçleri basitleştirmek için çok fazla çaba sarf etmeleri gerektiğidir. Süreçler doğru ama inanılmaz derecede ayrıntılı. Bazıları daha basitleştirilip ayrıntılar azaltılabilirdi.
----------------------------------------------------------------------------------------------------

 

 

Google

Glassdoor derecelendirmesi: 5 üzerinden 4,3

Ücretler:

Yazılım Mühendisi: $131,751/yıl

Kıdemli Yazılım Mühendisi: $172,254/yıl

Yazılım Mühendisi III: $144,347/yıl

İnternet sitesi: www.google.com

Genel merkezi: Mountain View, CALIFORNIA

Büyüklüğü: 10000+ çalışan

Kuruluş yılı: 1998

Tipi: Halka açık şirket (GOOG)

Sektör: İnternet

Gelir: $10+ milyar dolar (USD) / yıl

Rakipleri: Microsoft, Apple, Facebook

Çalışan yorumları:

Artıları

Önemli olan iş. Google çalışanları, çalışmalarının başkalarının yaşamları üzerinde olumlu bir etkisi olduğuna inandıkları için motive olurlar.

Eksileri

Deneyimsiz yönetime sahip büyük bir şirket.
----------------------------------------------------------------------------------------------------

 

 

Northrup Grumman

Glassdoor derecelendirmesi: 5 üzerinden 3,7

Ücretler:

Yazılım Mühendisi: $78,099/yıl

Sistem Mühendisi: $90,602/yıl

Yazılım Mühendisi II: $86,064/yıl

Website:www.northropgrumman.com

Genel merkezi: Falls Church, VIRGINIA

Büyüklüğü: 10000+ çalışan

Kuruluş yılı: 1939

Tipi: Halka açık şirket (NOC)

Sektör: Havacılık ve Uzay Sanayii ve Savunma

Gelir: $10+ milyar dolar (USD) / yıl

 Çalışan yorumları:

Artıları

Büyük şirket, işleri ve iş alanlarını defalarca değiştirme olanağı sağlar ve asla şirketten ayrılmak zorunda kalmazsınız. İş-yaşam dengesini teşvik eder, bilgi artışına ve paylaşımına çok önem verir, mükemmel yan faydalar sağlar.

Eksileri

Büyük şirket oluşu, bireysel katkılara değer verilmemesine, personel sorunlarını çözme yeteneğinin bulunmamasına ve sorunlu kişilerin zamanında uzaklaştırılmamasına veya düzeltilmemesine yol açmaktadır.
----------------------------------------------------------------------------------------------------

 

 

Raytheon

Glassdoor derecelendirmesi: 5 üzerinden 3,6

Ücretler:

Yazılım Mühendisi II: $81,475/yıl

Kıdemli Yazılım Mühendisi II: $114,865/yıl

Sistem Mühendisi II: $83,062/yıl

İnternet sitesi: www.raytheon.com

Genel merkezi: Waltham, MASSACHUSETTS

Büyüklüğü: 10000+ çalışan

Kuruluş yılı: 1922

Tipi: Halka açık şirket (RTN)

Sektör: Havacılık ve Uzay Sanayii ve Savunma

Gelir: $10+ milyar dolar (USD) / yıl

 Çalışan yorumları:

Artıları

Büyüleyici iş ortamı ve insanlar harika!

Eksileri

Kararlar ve ilerleme temposu yavaş olabiliyor. (sektörün ortak sorunu)
----------------------------------------------------------------------------------------------------

 

 

Oracle

Glassdoor derecelendirmesi: 5 üzerinden 3,4

Ücretler:

Yazılım Mühendisi: $117,941/yıl

Programcı Analist: $74,900/yıl

Yazılım Mühendisi III: $117,211/yıl

İnternet sitesi: www.oracle.com

Genel merkezi: Redwood City, CALIFORNIA

Büyüklüğü: 10000+ çalışan

Kuruluş yılı: 1977

Tipi: Halka açık şirket (ORCL)

Sektör: Kurumsal Yazılım ve Ağ Çözümleri

Gelir: $10+ milyar dolar (USD) / yıl

 Çalışan yorumları:

Artıları

Zeki insanlar
Maaş ve İmkanlar Harika
Müthiş Yan Faydalar
Sürekli Gelişen Teknoloji
Rekabetçi

Eksileri

Gerçekten bir eksi değil, ama etkileyici. Buraya ense yapmak için gelmiyorsunuz. Zaman sizin düşmanınız. Bu bir yarış ve her zaman başa güreşmeye hazır olun.
----------------------------------------------------------------------------------------------------

 

 

Qualcomm

Glassdoor derecelendirmesi: 5 üzerinden 3,8

Ücretler:

Yazılım Mühendisi: $101,503/yıl

Kıdemli Yazılım Mühendisi: $113,563/yıl

Kıdemli Donanım Mühendisi: $127,483/yıl

İnternet sitesi: www.qualcomm.com

Genel merkezi: San Diego, CALIFORNIA

Büyüklüğü: 10000+ çalışan

Kuruluş yılı: 1985

Tipi: Halka açık şirket (QCOM)

Sektör: Bilgisayar Donanımı ve Yazılımı

Gelir: $10+ milyar dolar (USD) / yıl

Rakipleri: Intel Corporation, MediaTek, Broadcom

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Bir SON DAKİKA Haberi!

“Savunmada 121 milyar dolarlık dev birleşme!

“United Technologies’in havacılık ve uzay sanayisi bölümü Raytheon ile birleşti!

ABD’nin başlıca havacılık ve savunma sanayisi şirketlerinden United Technologies, havacılık ve uzay sanayisi bölümünün Raytheon ile birleşmesini kabul etti. Savunma sanayisinin bugüne kadarki en büyük birleşmesi sonucu 121 milyar dolar büyüklükte bir şirket ortaya çıkacak. United Technologies ticari uçak üreticilerine elektronik ve iletişim ekipmanı üretirken, Raytheon temel olarak ABD devletine savaş uçağı ve füze üretiyor.

Yeni şirket sivil havacılıktan askeri havacılık ve silah üretimine kadar geniş bir yelpazede faaliyet göstererek sektörün rekabet yapısını değiştirecek.

Birleşme sonucu oluşacak şirkete Raytheon Technologies Corporation adı verilecek ve United Technologies hissedarları şirketin %57’sine sahip olacak. İki şirketin müşterileri ortak olmasına rağmen faaliyet alanları birbirleriyle kesişmiyor. Anlaşmanın 2020 yılının ilk yarısında tamamlanması bekleniyor.”

Şimdilik hoşça kalın.

Perşembe, 02 May 2019 22:58

Geleceğin Forklifti...

Teknoloji o kadar hızlı ilerliyor ki, kısa süre önce “yok canım, bu kadar da olmaz, bu mümkün değil” dediğimiz birçok şeyin bugün artık gerçek olduğunu görüp şaşırıyoruz.

Teknoloji her sektörde geleceğe imzasını atıyor.

Bunlardan biri de, “Material Handling” sektörü.

Öyle ürünler ve teknolojiler geliştiriliyor, öyle inanılmaz yenilikler yaşama geçiriliyor ki,  gerçekten şaşıp kalıyoruz.

Makinalar artık yıllar önce bildiğimiz makinalar değil, büyük çoğunluğu yerlerini akıllı makinalara terk etmiş. Üstelik bu makinalar ortamdaki diğer makinalarla, üretim sistemleri ile ve depo yönetim sistemiyle iletişim kuruyor.

Forklift operatörlerinin de işi bir taraftan kolaylaşıyor, bir taraftan da “robotik sistemler işimizi elimizden alacak mı” endişesi yaşıyorlar.

Aşağıda, Material Handling sektöründe son yıllarda geliştirilen bazı mekanizmalar, sistemler, teknolojilere değinilmiştir. Ancak, bilinmesi gereken gerçek, bunların henüz bir başlangıç olduğu ve gelişmelerin çok hızlı yaşanmakta olduğudur.

----------------------------------------------------------------------------

Geleceğin forkliftini inşa etmek...

Forkliftlerin eskiden güçlü, kuvvetli olması beklenir ve aranırdı.

Geleceğin forkliftinde ise akıllı olması, otomasyona elverişlilik ve yazılım üstünlüğü ön planda olacak.

Ve göreceksiniz, gelecek, zannettiğinizden de yakın.

http://mmh.com/images/MMH1508_F_CvSty_TruckofFuture.jpg

Bir ünlü reklamda şöyle bir sahne vardı: "Bir şeyleri kaldırırım ve sonra indiririm."

Bunu, kaldırdığı oldukça ağır bir levyeyi ustalıkla bir aracın ön camına neredeyse değecek kadar yaklaştırıp geri çeken, güçlü kaslara sahip bir halterci söylemişti.  

Forklift filonuz için de aynı şekilde düşünebilirsiniz:  hepsi kaslı, güçlü kuvvetli, ama beyinleri yok.

Onlar da bir şeyleri alıyor, kaldırıyor, indiriyor ve bırakıyorlar.

Daha basit ne olabilir, değil mi?

Haydi, bir defa daha düşünelim. Günümüzün forkliftleri - ve tasarım planlarındaki forklift teknolojisi - basit mi, hiç de değil. Elbette, forkliftler yine bir şeyleri alıp kaldırıyor ve sonra indiriyorlar, ama aynı zamanda, operatörün performansını takip ederek ve mekanik ve güç sistemlerini izleyerek bu indirip kaldırmalar hakkında çeşitli bilgiler de topluyorlar. Ve onlar artık öyle rastgele hareket eden makinalar değiller;  forkliftler artık diğer depo ve üretim sistemleriyle gerçek zamanlı olarak iletişim kurabiliyorlar.

ITA (Endüstriyel Forklift Birliği) başkanı, kendisiyle yapılan bir röportajda bunu şöyle açıklamıştı "forkliftler giderek başka sistemlerle daha bağlantılı, hatta onlarla entegre çalışan bir duruma geliyor, ve bizler de artık pazarda giderek daha fazla otomasyon ve entegre çözümler görmeyi bekliyoruz."

Geleceğin forkliftinin neye benzeyeceği hakkında bir fikir edinmek için, dört forklift tedarikçisi, bir akü üreticisi, bir akü şarj cihazı üreticisi, bir ataşman üreticisi ve bir de filo yönetimi çözümleri sağlayıcısı dahil olmak üzere sektörün sekiz oyuncusu ile görüşülmüş.  Hepsine basit bir soru sorulmuş:  "Önümüzdeki bir ila beş yıl için öncelikleriniz nelerdir - ürününüzü geleceğe taşımak için üzerinde çalıştığınız proje nedir?" İşte öğrenilenler.
 
Forklift tedarikçisi-1: Telemetri, vizyon ve GPS
Genişleyen dijital ağlar, akıllı bağlantılı cihazlar ve entegre sistemler çağında, işletmeler kararlara yön vermek için veri odaklı zekaya yöneliyorlar. Şirket şöyle açıklıyor durumu: Bu konuda fikriniz yok ve bir şey bilmiyorsanız, sorunu gideremezsiniz. Filo yönetimi için bilgi giderek önem kazandığından, verimliliği arttırmak ve müşterinin kar hanesini yükseltmek için telemetri verilerinin elde edilebilmesi ve kullanılabilirliği kritik önem taşıyor.

Bu, kablosuz varlık yönetim sistemi gibi operasyonel verileri toplayan ve ileten telemetri programlarında zaten görülüyor. Birçok tesis henüz filo verilerini en yüksek potansiyeline kadar kullanmamış olsa da, telemetri teknolojisindeki gelişmeler gelecek için öncelikler arasında.

Telematik, daha görünür ve ölçülebilir bir operasyon anlayışı oluşturma potansiyeli sunuyor. Ekipman filolarına uygulandığında, bu veriler müşterinin toplam operasyon maliyetini azaltmak için düşük maliyetler ve rekabetçi avantajlar elde etmesine yardımcı olabilir. Boşta geçen verimsiz zaman, güvenlik prosedürleri ve etkileri de dahil olmak üzere çeşitli ölçümleri izleyerek, telemetri sisteminin kullanılması, operasyonların maliyetlerinin yönetilmesine, varlıkların korunmasına ve verimliliğin optimize edilmesine yardımcı olabilir.

Firma, aynı zamanda uydu tabanlı bir global konumlandırma sistemi (GPS) özelliğini vizyon sistemine eklemeyi planlıyor. Bu özellik, müşterilerin, forkliftlerinin ne yapmakta olduklarını, nerede olduklarını ve meydana gelen arızaları bilmelerini sağlayacak. Bu, müşterilerin yüksek riskli çarpışma alanları ve rota verimsizliği hakkında bilgi edinmelerini ve bilinçli, duyarlı yönetim kararları alınmasını sağlayarak önlem almayı mümkün kılan gerçek zamanlı veriler sunmalarını sağlayacak.

Ataşman üreticisi: Akıllı ataşmanlar
Otomasyon, forkliftin kendisi ile sınırlı kalmamakta, onun da ötesine yayılmaktadır. Bazı ataşman üreticileri de, ürünlerine forkliftin yeteneklerini daha da artıran zeka özellikleri ekliyor. Bu, eş zamanlı olarak ürün hasarını azaltarak operasyonları daha akıllı, daha güvenli hale getiriyor ve üretkenliği arttırıyor.

Önemli olan, kararın operatör tarafından verilmesini en aza indirirken forklift ve ataşman sistemlerinin daha üretken olmasını, daha fazla iş yapmasını sağlamak. Bunun da anlamı, giderek daha fazla otomasyon.

O noktaya ulaşmak için, şirketin Ar-Ge çalışmaları, örneğin ataşman sıkma kuvveti gereklilikleri ve yük yapılandırmaları gibi, elleçlenen ürünler hakkında daha fazla bilgi toplamak ve ardından bu bilgileri forklifte iletmek için ataşmanın neler yapabileceği üzerine odaklanıyor. Geçmişte bazı engellerin mevcut olduğu, ataşman ile forklift arasındaki uyuşumu, uyum ilişkisini iyileştirmek için çalışıyoruz, diyorlar. Bu çabalar, gelecekte gerçek bir akıllı ataşman elde etmenin anahtarı olacak gibi görünüyor.

Uygulamada, bir operatör bir yüke yaklaşırken, ataşman ürünün özelliklerini otomatik olarak belirlemek ve buna göre yükü ürüne zarar vermeden güvenli bir şekilde taşımak için sıkma kuvvetini ayarlama yeteneğine sahip olacak. Şirket: Bugün tam otomatik olmayan, ancak operatörün ürünü görsel olarak tanımlamasını ve sıkma kuvvetini iki veya üç ekran dokunuşu ile ayarlamasını kolaylaştıran ve sezgisel hale getiren Touch Force Control (TFC) teknolojisine sahibiz, diyor. Böyle böyle, nihai hedef, ekipmanın giderek bütün işi otomatik olarak yapması.
 
Forklift tedarikçisi-2, depo ürünleri grubu: Ürün toplama verimliliğini arttırmak
Toplama işlemlerini iyileştirmenin yollarını düşünürken, gündemimizde olan her zaman forklift değil, ancak dolu palet ve kasa toplama operasyonlarında stok kalemlerinin (SKU) sayıca patlamasıyla, sipariş seçme-toplama üniteleri her zamankinden daha fazla sipariş toplama yerlerini ziyaret etmek zorunda, diyorlar.

Eskiden, bir sipariş seçme-toplama ünitesi dolu paletleri toplar ve onları sevkiyat için toplu halde istiflerdi. Şimdi, yalnızca şişelenmiş su için ziyaret edilmesi gereken 140'tan fazla SKU olduğu görülüyor. Operatörün tüm bu yerlere mümkün olduğunca etkin ve verimli bir şekilde ulaşması gerekiyor.

Beş yıl önce, bu firma, daha önce operatör tarafından yapılan işlemleri, hatta koltuğunda oturan bir operatörle bile, yarı otomatik hale getiren Depo Navigasyonu sistemini tanıtmıştı. Örneğin, bir depo yönetim sistemi (WMS) forklifte toplama veya boşaltma için bir sipariş gönderdiğinde, gidilmesi gereken en iyi rotayı (güzergahı) araç üstü navigasyon sistemi belirliyor.

Operatör, forklifti ile çok dar koridor (VNA) raf sistemine girdiğinde, forkliftin doğru paleti doğru yerden alma görevini navigasyon sistemi üstleniyor. Sürücü, paleti almak için toplama konumunu veya onun raftaki yüksekliğini araştırmak zorunda değil. Ama, bir ayarlama yapılmasının gerekmesi durumunda, biliniyor ki, sürücü uzakta değil, hala orada. Sistem geribildirim yapıyor ve bilgileri raporlama ve analiz için WMS'ye geri gönderiyor. Bu gibi yarı otomatik çözümlerden elde edilebilecek faydaların daha fazla insan farkına vardıkça, onların daha fazla fayda elde etmek için gelecekte tam otomasyon arayışında olacakları düşünülüyor.

Akü üreticisi: Telematik akü
Son beş yılda sektördeki en çarpıcı öykülerden biri, elektrikli forklift pazarının büyümesi olmuştu. Sonuç olarak, bir vardiya boyunca gerekli gücü sağlayan akü, bir forklift üzerindeki en önemli bileşen haline geldi..

Seçilecek forklift için gerekli özellikleri belirlerken, görülecek ki, operasyonlar üzerinde en fazla etkiye sahip olan şey, güç paketinin verimliliği. Firmanın önceliği, şu anda çoğu forkliftlerde kullanılmakta olan akü sistemlerinin ömrünü uzatan akü yönetim araçlarını geliştirmek için lityum iyon ve yakıt hücreleri gibi yeni teknolojilerle paralel çalışmak olmuş.

Şirket, akülerin durumunu ölçmek, izlemek ve raporlamak için filo yönetiminde kullanılan aynı telematiği uygulamakta. Bir akünün düşük performans göstermesi nedeniyle değiştirilmesi veya bir şeylerin yanlış gittiği görüldüğünden test edilmesi gereken bir durum olup olmadığını anlamak için, akünün yapması gereken işe nasıl tepki verdiğine bakılabilir. Telematik çözümleri ayrıca, müşterilerin kendi akülerinin ömrünü uzatmak için aküyü şarj etme, değiştirme ve su ekleme işlemlerini optimize etmelerini sağlayan geri bildirim de sağlayacak.

Yakın gelecekte, akülerden toplanan veriler, karlılığı ve performansı etkileyen çok özel Temel Performans Göstergeleriyle (KPI) gösterge panosu raporlaması için analiz edildiği bulut tabanlı bir portala aktarılacak. Denilebilir ki, bir performans KPI değeri, akü ömrünü ve gidişatın nasıl olduğunu gösterebilir. Daha detayına girmek istenirse, kullanıcının aküleri nasıl boşalttığı veya su eklediği gibi, kök nedenler için diğer başka ayrıntılara da inilebilir. Sonuçta, bu bilgiler, birden fazla tesis genelinde verimliliği izlemek ve akü performansını iyileştirmek için bir eylem planı ve kriterler oluşturmak için kullanılabilir.

Forklift tedarikçisi-3: Otomatik karar verme
Dağıtım merkezleri, doğası gereği karmakarışık, düzensiz, kaotik yerlerdir. Ürün, alım istasyonundan sevk istasyonuna taşınırken - tümüyle öngörülebilir olmayan - durmayan, sürekli bir dizi hareketler vardır. Bu hareketler daha karmaşık hale geldikçe, geleneksel manuel malzeme elleçleme işlemlerinden oldukça yüksek oranda otomatikleşmiş sistemlere kadar sürekli gelişim gösteren bir elleçleme sistemleri süreci oluşturulmaktadır.

Kaos ortamına düzen getirilmesine yardımcı olmak için, forkliftin diğer sistemlere entegre çalışması konusunda giderek daha fazla talep ortaya çıkıyor. Şirket, “Tüm yapmaya çalıştığımız şey, forklifti daha verimli hale getirmek ve üretkenliği artırmak. Ama, siz depoyu baştan aşağıya dağıtıp tamamen otomatik hale getirmeden önce, bunun bir sınırı olduğunu da bilmelisiniz.” diyor

Şirketin telematik sunumu olan InfoLink, uyumluluk, etkiler ve verimlilik ile filonun performansı da dahil olmak üzere operatörün forklifti ile ne yaptığını izlemek için araçlar sunuyor. Bu, yöneticilerin operasyonları ve filolarını optimize etmek için daha iyi kararlar vermelerini sağlıyor.

Bir sonraki yinelemede, bu sistemler, operatörlere de, bir gözetmenin müdahale etmesine gerek bırakmadan kendi davranışlarını değiştirebilmeleri için çeşitli bilgiler, örneğin aşırı hız veya olumsuz etkiler, şoklar için göstergeler de sunacak.

Benzer şekilde, Şirket, sipariş seçme-toplama ünitesinin bir toplama bölgesinde yukarı ve aşağı gidip gelirken bir akülü transpaleti uzaktan çalıştırmasını sağlayan özel bir eldiven gibi yarı otomatik çözümler geliştirmiş. Tam otomasyona geçilecekse, bir deponun baştan aşağıya yeniden tasarlanmasının gerekli olduğu bilinmelidir. Ancak, çabalarına rağmen daha hala tam otomasyona geçiş yapamayan depoların mevcut olduğu da biliniyor. Şirket, görevini; tam otomasyona geçmeden önce işi forkliftle mümkün olduğu kadar sürdürebilmeyi sağlayan QuickPick gibi çözümler üretmek, olarak açıklıyor.

Akü şarj cihazı üreticisi: Akıllı şarj
Geçmişte akü şarj cihazı beyinsiz, aptal bir üründü. Temel olarak, tek bir işlevi vardı:  Elektrik şebekesinden aküye tek yönlü bir enerji akışı sağlamak. Bilindiği gibi, bazı bilgisayar iş istasyonlarına aptal terminaller deniliyor ki, burada kullanılan aptal ifadesi bir hakaret anlamında kullanılmıyor. Akıllı forklift bağlamında bu, öylesine sıradan bir bağlantı olarak düşünülebilir.

Yeni nesil şarj cihazları, şarj ettikleri forkliftler kadar zekidir. Şirket; Bir şarj cihazı üreticisi olarak, gelişmekte olan zekâ grafiğine filo yönetiminin bir bileşeni olarak nasıl uyum sağlamaktayız, ona bakıyoruz, diyor. Ve ilave ediyor: Her gün sadece kaliteli bir şarj sunmakla bitmiyor görevimiz, aynı zamanda günlük şarj sorunlarını da yakalayıp izlememiz gerekiyor, böylece bir kullanıcının şarj işlemleri geçmişinden bir şeyler öğrenmesini sağlayabiliyoruz.

Şirketin ürettiği şarj cihazları bugün depolama ve iletişim yeteneklerine sahip bağlantılı, entegre edilebilir cihazlar. Ardından analitik yetenekler geldiğini ifade ediyorlar. Zamanla filo yöneticilerine öngörücü bakım konusunda yardımcı olacak analizler sağlayabileceğimizi düşünüyoruz, diyorlar. Örneğin, günlük şarjlara bakıldığında, gereken voltaja yükselmeyen volt seviyeleri tespit edilebiliyorsa, akü paketi içindeki hangi akü hücresinde bir sorun olabileceği tespit edilebiliyor.

Ve, bir depo yönetim sisteminden aldığı bilgilere göre otomatik ayarlamalar yapabilen forklift gibi, bir şarj cihazı da zaman içinde biriktirdiği bilgiye dayanarak kontrollü bir şarj gerçekleştirebiliyor. Şirket, bu yıl, bulut üzerinden iki yönlü bilgi akışı olan bir prototipi devreye sokuyor. Devreye sokulan bu şarj cihazlarından aldıkları bilgileri analiz edecekler ve ardından şarj cihazına yapılacak değişiklikler hakkında önerilerde bulunacaklar. Başlangıçta, analiz ve öneriler insanlar tarafından yapılacak. Ancak zamanla, süreci otomatikleştirmek için algoritmalar geliştirilmesi bekleniyor.

Forklift tedarikçisi-4: Güvenlik ve verimlilik
Firma elektrikli ürün planlama ve ürün destek müdürüne göre, forklift müşterileri gerçek sahip olma maliyetini anlamak için satın alma fiyatının ötesine bakıyorlar. Ayrıca satın almak için ödedikleri paranın karşılık değerini görmek istiyorlar. Bu, güvenlik özelliklerine, çevresel performansa, enerji verimliliğine, verimlilik seviyelerine, atıl (devre dışı) kalma sürelerine, bakım maliyetlerine ve daha fazlasına bakmak anlamına geliyor.

Araştırma ve tasarım sürecinde güvenliğin Şirket için birinci öncelikli olduğunu söylüyorlar. Operatörün konforu üretkenlikte büyük bir rol oynadığından, ergonomiye ağırlık vermeye devam edilecek, diyorlar. Çalışanların mutluluğu ve şirketin kar hanesi için önemli olan bu konu, forkliftlerde güvenlik özelliklerinin ve düşük işletme maliyetlerinin göz önünde bulundurulması sonucunu doğuracak.

Güç konusu da gözardı edilmiyor. Şirket, bu yıl bir dizi yeni elektrikli forkliftler, akülü transpaletler ve yaya kumandalı istif makinaları tanıttı ve lityum ve yakıt hücresi aküleri gibi yeni güç teknolojilerini araştırmaya devam ediyor. Ayrıca, üretkenliği ve karlılığı artırmak ve forklift filosu sahipleri için önemli güvenlik ve operasyonel faydalar yaratmak için T-Matics çözümünü başlattı.

Güvenli oluşu, kalitesi ve üretim sistemleriyle tanınıyor şirket, diyorlar. Ayrıca ileri görüşlü ve müşteri odaklı olduklarını ifade ediyorlar. Şirketimiz için müşterilerinin beklentilerini aşmak son derece önemli, diyorlar. Ve ekliyorlar: Müşterilerimiz başarılı olduğunda, biz de başarılıyız demektir.

Filo yönetimi çözümleri sağlayıcısı: Bulut tabanlı hesap verebilirlik
Firma başkanı, sürücü sorumluluğunun filo yönetim sistemlerinin yıllardır önemli bir bileşeni olduğunu söylüyor. Eski günlerde, herkes bir forkliftin koltuğuna atlayabilir ve onu sürebilirdi, diye hatırlıyor. İlk sistemlerini tanıttıkları 20 yıl öncesinden bugüne kadar, yalnızca eğitimli ve yetkili operatörlerin ekipmana erişimini ve onu kullanabilmesini sağladıklarını ifade ediyorlar. Yıllar içinde, bu sistemin ürün hasarı ve son kullanıcı deneyimlerinin miktarında büyük bir fark yarattığını belirtiyorlar.

Çok yakın geçmişte, Şirket, 36 saate kadar sürekli video kaydı yapan ve aşırı hız, forkliftin çalışmasının durdurulması veya darbe, çarpma gibi bir olayla tetiklenebilen çözümüne Wi-Fi kamera teknolojisini de eklemiş. Bir sürücü çarpma gibi bir duruma yol açtığında, sistem olaydan 20 saniye öncesinden 20 saniye sonrasına kayıt yapıyor ve neler olup bittiğini inceleyebilecek bir denetmene e-postayla gönderiyor. Ayrıca, bir operatörün, örneğin yüklenmekte olan ürünün durumu veya yeni gelen ve hasar görmüş bir yükün durumu gibi bir olayın görüntülerini kaydetmesine olanak tanıyor.

Filo yönetiminin evrimindeki bir sonraki adım, iç mekan GPS teknolojisini, kullanıcının bir binanın içindeki forkliftin hareketini gerçek zamanlı olarak takip etmesini ve 1,5 metreye kadar hassasiyetle konumunu izlemesini sağlayacak olan bulut tabanlı bir Wi-Fi teknolojisine entegre etmek olacak.

Sistem Wi-Fi kamera teknolojisi üzerine inşa edilecek. Son kullanıcı, bir operatörün bir yükü ne zaman aldığını ve yükün nerede bırakıldığını, bunların tümünü gerçek zamanlı olarak görebilecek. Ve… GPS teknolojisi sayesinde, yönetici, operatörlerin en verimli rotaları takip edip etmediklerini görmek için "operasyon sonrası analizleri" yapabilecek. Bu tür bir analizin de verimlilikte artışa yol açabileceğine şüphe yok.

Salı, 05 Mart 2019 21:43

“ÖNEM başka, ÖNCELİK başka”

Üniversite yıllarımdaki Rektörüm

300 yıl erken doğan Son Centilmen, Son Şövalye, Cumhuriyet Beyefendisi

Sn.Prof.Dr.Erdal İNÖNÜ anısına

(06.06.1926–31.10.2007)

 

Kısa Biyografisi:

6 Haziran 1926 tarihinde Ankara’da doğdu. İlk, Orta ve Lise öğrenimini Ankara’da yaptı. 1947 yılında Ankara Fen Fakültesi’nden Fizik Lisansı diploması aldıktan sonra ABD’ye gitti. California Teknoloji Enstitüsü’nde Lisans Üstü öğrenimi yaptı, Yüksek Lisans ve Doktora derecelerini aldı. Teorik Fizik alanında araştırmalar yaptı. Yurda dönünce Ankara Üniversitesi’nde Fizik Asistanı olarak göreve başladı. Askerlik görevini yaptıktan sonra üniversite Doçentlik sınavını verdi. 1957-60 arasında tekrar ABD’ye giderek “Atom Enerjisinden Yararlanma” Programı içerisinde çeşitli üniversite ve araştırma enstitülerinde araştırmalar yaptı. 1964-74 arasında ODTÜ (Orta Doğu Teknik Üniversitesi)’de Fizik Profesörü olarak çalıştı. Öğretim üyeliği yanı sıra araştırma ve yönetim görevleri de yaptı. Teorik Fizik Bölümü Başkanlığı, Fen-Edebiyat Fakültesi Dekanlığı, Üniversite Rektörlüğü yaptı. 1974’de İstanbul Boğaziçi Üniversitesi’ne geçti. 1974-83 arasında fizik profesörlüğü yanı sıra Temel Bilimler Fakültesi Dekanı olarak da çalıştı. Türk Fizik Derneği Başkanlığı yaptı. Balkan Fizik Birliği’nin kuruluşunda yer aldı. TÜBİTAK (Türkiye Bilimsel ve Teknik Araştırma Kurumu) kuruluşuna katkıda bulundu ve Temel Araştırmalar Enstitüsü’nde kurucu müdürlük görevini yürüttü. Aynı zamanda NATO Fen Komitesi’nde çalıştı ve UNESCO Yürütme Kurulu’nda görev aldı. 1983-95 yılları arasında çevre baskısına direnemeyerek siyaset sahnesinde Parti Genel Başkanlığı, Başbakan Yardımcılığı, Devlet Bakanlığı, TBMM Dışişleri Komisyon Başkanlığı ve Dışişleri Bakanlığı görevlerinde bulundu. 2001’de siyasetten tamamen ayrılarak sevdiği bilim alanına döndü. 1953’te ünlü fizikçi Wigner ile birlikte yaptığı “İnönü-Wigner Grup Kontraksiyonu” çalışması ile, Nobel’den sonra verilen en önemli ödül kabul edilen Wigner Madalyası’nı 2004 yılında aldı.

Kitaplığımda yer alan yapıtları:

Anılar ve Düşünceler-I (1995),

Anılar ve Düşünceler-II (1998),

Anılar ve Düşünceler-III (2001),

Kurultay Konuşmaları (1998),

Fikirler ve Eylemler (1999),

Üçyüz Yıllık Gecikme (2002)

Aşağıdaki yazı Sn.İnönü’nün ilk kitabı “ANILAR VE DÜŞÜNCELER-I”in “ÖNEM BAŞKA, ÖNCELİK BAŞKA” başlıklı 17.Bölümünden kısmen kısaltılarak alınmıştır. Bir topluluğun gündeminde yer alan çeşitli projelerden hangilerini hangi sırayla ele almaları gerektiğine yol gösterebilecek bir çözüm yaklaşımı. Ki, ben uzun yıllardır buna benzer bir yöntemi günlük işlerimin öncelik sıralamasında dahi kullanıyorum, örneği yazı sonunda.

Erdal İnönü anlatıyor:

Paris’te UNESCO Yürütme Kurulu’nun bir toplantısındayız. Genel direktörlüğün hazırlamış olduğu yıllık faaliyet programını görüşüyoruz. Kırk beş üyenin her biri söz alıp bu programdaki projelerin hangilerini öncelikle desteklediklerini, hangilerini pek yararlı bulmadıklarını söylüyorlar. Bütün dünyayı kapsayan yıllık programda UNESCO’nun ilgi alanları olan Eğitim, Bilim, Kültür ve İletişim konularında pek çok irili ufaklı proje var. Bu projelerin öncelik sıralaması üzerinde görüş birliği sağlamak olanaksız. Gelişmiş ülkelerin tercihleri farklı, az gelişmişlerinkiler farklı. Sıralamayı nasıl, hangi ölçülere göre yapmalı?.. Söz sırası bana gelince genel değerlendirmenin nasıl yapılabileceği konusunda şöyle bir konuşma yaptım:

“Genel Direktör, üye ülkelerle yaptığı sürekli temaslar sonucunda bize bütün dünyayı kapsayan büyük bir faaliyet programı getirmiştir. Buradaki projelerin hepsi değerlidir. Hepsi insanların önemli ihtiyaçlarına yöneliktir. Ama hepsini önerildiği şekilde gerçekleştirmeye paramız yetmeyecektir. Bir öncelik sıralaması yapmak zorundayız. Bunu nasıl yapacağız. Projelerin göreceli önceliklerine nasıl karar vereceğiz?”

“Bu konuda aklıma gelen bir yöntemi, fiziksel bilimlerde kullanılan yöntemlerden esinlenerek, dikkatinize sunmak istiyorum. Sonuçlarından insanların yararlanacağı bir projenin önemini sayısal olarak nasıl ölçebiliriz? İnsanlar arasında ırk, cinsiyet, servet ya da yaşadıkları bölge farklılıklarına göre ayrım yapamayacağımıza göre bu projenin önemini ilk olarak belirleyecek ölçek; projeden yararlanacak insanların sayısı olabilir. Sonuçlarından on kişinin yararlanacağı bir proje, bir kişinin yararlanacağı bir projeden elbet daha önemlidir. O halde proje başarı ile tamamlandığında, sonuçlarından yararlanacak insan sayısını o projenin ‘a-priori’ önemi diye tanımlayabiliriz.”

“Önceliklerin belirlenmesinde ilk olarak ele alınacak ölçek kuşkusuz bu ‘a-priori’ önemdir. Ama bu, ilk yaklaşıklıkta da yetmez. Çünkü öncelikleri belirlemekten maksat, hangi projelere yardım etmenin daha faydalı olacağını önceden tahmin ederek bu faydaları elde edebilmektir. ‘A-priori’ önem ölçeği, gerçekleşmiş projeler arasında bir sıralama getirecektir. Ama bunun için önce projelerin gerçekleşmiş olması gereklidir. Her projenin gerçekleşme şansı, olasılığı ise farklıdır. Öyleyse, her proje için bir de, sonuçlarının alınacağı noktaya kadar gerçekleşme olasılığı diye bir sayı belirlemeliyiz. İlk yaklaşıklıkta projenin önceliğini verecek sayı, projenin ‘a-priori’ önemi ile gerçekleşme olasılığının çarpımları olarak tanımlanabilir. Gerçekleşme olasılığını belirlemek elbet zor olacaktır. Ama olanaksız değildir. Nasıl her proje için bir olabilirlik (fizibilite) raporu hazırlanıyorsa, aynı yöntemlerle bir gerçekleşme olasılığı tahmin edilebilir.”

“Basit bir örnek vereyim: Birisi gelse ve bize ölüme çare bulacağını iddia ettiği bir proje getirse, bu projenin önceliği ne olacak? Projenin en büyük ‘a-priori’ önemi taşıyacağı açık. Çünkü ölüme çare bulunması, bugün yaşayan her insanı ilgilendirir. Ama öte yandan bu projenin gerçekleşme olasılığı nedir?... Ölümün çaresi olmadığına göre, sıfır. Sıfırla bütün insanların sayısını çarparsanız, sonuç gene sıfır olur. Demek ki projeye hiçbir öncelik verilemez.”

“Genel Direktörlüğün getirdiği projeleri bu objektif ölçekle değerlendirip bir öncelikler sırası kurabiliriz. Örneğin; birden fazla ülkeyi ilgilendiren uluslar arası projeler, daha çok kişi yararlanacağı için, eğer gerçekleşme olasılıkları aynı ise, ulusal projelerin önüne geçerler. Barış gibi önemli bir konuda toplanacak bir konferans, konusu itibariyle çok kimseyi ilgilendirir ve yüksek ‘a-priori’ önem taşır. Ama konferansın yapılması, sadece propagandaya yönelik olacak, savaş nenlerini ortadan kaldıracak somut sonuçlar vermeyecekse; projenin gerçekleşme olasılığı çok düşük olur ve konferansın önceliği de somut projelerin gerisine düşer.”

“Sözlerimi, proje kümelerinin bu esaslara göre nasıl bir öncelik sırası aldıklarını belirterek bitirdim. Konuşmamda önerdiğim bu yaklaşım, bloklar arasındaki propaganda mücadelesinin dışında kalan objektif bir ölçek getirdiği için epey ilgi uyandırdı.”

“Çeşitli kalkınma projeleri arasında olabildiği kadar objektif bir öncelik sıralaması nasıl yapılabilir, sorusuna iyi bir yanıtı, bu yaklaşımı biraz daha olgunlaştırarak verebileceğimize inanıyorum. Yukarıda anlattığım ve ‘ilk yaklaşıklık’ denilebilecek yaklaşıma, projelerin gerçekleştirilmesi için gerekli zaman etkeni ile gerçekleşen bir projenin aynı doğrultuda başka hangi projelere yol açacağını gösterecek çoğaltma etkenini de bir şekilde ekleyerek, öncelik sırasını dört etkenli bir formülle (‘a-priori’ önem, gerçekleşme olasılığı, gerçekleşme zamanı, çoğaltma etkisi) ifade etmek oldukça gerçekçi sonuçlar verecektir, diye düşünüyorum.”

“Özetle; bir projenin önceliğini, en basit şekilde, “projenin önemi ile gerçekleşme olasılığının çarpımı” olarak belirlemek, pratikte çok faydalı sonuçlar verecektir. Öncelik sırasının (‘a-priori’ önem) çarpı (gerçekleşme olasılığı) şeklinde tanımı üzerinde genel bir görüş birliğine varılırsa, önemli bir zaman ve enerji kaybından kurtulunacaktır. Yanlış öncelikler üzerinde ısrar etmek hem ilgiyi dağıtıyor, hem de gereksiz hayal kırıklıklarına yol açıyor. Bir projenin önemi ile önceliğinin farklı şeyler olduğuna dikkat edilse, gereksiz suçlamalar kendiliğinden ortadan kalkar ve boş yere enerji sarf edilmemiş olur. Olayların öncelik sırasını tamamen bir tarafa bırakarak onları sadece görünüşteki önemleri açısından ele almak, sonuçta, sayısız sorunlarla dolu olan ama hiçbirinin çözülmediği ve yakın gelecekte de çözülme umudunun bulunmadığı bir kaos’a sürükler toplumu. Önemle öncelik birbirine karıştırılırsa, öncelikler bir tarafa bırakılıp her önümüze çıkan sorunla uğraşılmaya kalkılırsa sonuç kaos’tur. Her kademedeki yöneticiler ve yorumcular bir an önce öncelik tanımı üzerinde anlaşmalı ve kargaşa ve yersiz tartışmalardan kurtulmalıdırlar.”

ERDAL İNÖNÜ ESPRİLERİNDEN BİR DEMET

              Bilim adamlığı yanında renkli siyasi kimliği ile de hatırlanacak olan Erdal İnönü, ince espri anlayışıyla da çevresindekileri kahkahalara boğan bir kişiydi. İşte İnönü'nün tebessümle okuyacağınız esprilerinden bazıları:

GÖREMEZSİNİZ TABİİ!

Kendisini sinema çıkışında yakalayan bir gazeteci sorar:
- Sayın inönü, sizi bu sıralar sinema salonlarında göremiyoruz pek?
- Tabii göremezsiniz sinema salonları karanlık oluyor.

ÖLÜRÜM YOLUNA

Seçmenlerden biri seçim otobüsünün önüne atılır ve Erdal Bey'e hitaben "Ölürüm yoluna" diye haykırır.
Erdal Bey cevap verir: “Dur, ölme. Bir oy bir oydur.”

O BENİM İŞTE!

Erdal Bey bir gün İstanbul'da taksiye binmiş. Şoför:
"Sen ne kadar Erdal İnönü'ye benziyorsun" demiş.
"O, benim" diye cevap vermiş Erdal Bey...
Şaşırmış taksi şoförü...
"Yahu" demiş, "...birisi daha var. Harbiye'nin oralarda dolaşıyor. O da aynı Erdal İnönü".
Bunun üzerine Erdal Bey, espriyi patlatmış:
"O da benim....!"

BİRBİRİMİZİ YİYECEĞİZ

SHP genel başkanlığı döneminde diğer sol parti liderleri ve bürokratlarla bir restorana gider. Garsonun "Birşey almak ister misiniz, efendim" sorusu üzerine

"Teşekkürler biz birbirimizi yiyeceğiz" yanıtını verir.

FİLM İYİ Kİ BİTTİ


SHP Genel Başkanıyken Sosyalist Enternasyonal toplantısı için Paris'e gitmişti. Beraberinde SHP Genel Sekreter Yardımcısı İstemihan Talay da vardı. Toplantıdan sonra Champs Elysees bulvarındaki bir sinemaya gittiler. Filmin öyküsü, iki mafya ailesi arasındaki çatışmaydı. İki saat boyunca beyaz perdede silahlar konuştu. İnönü film bittikten sonra koltuğundan kalktı. İstemihan Talay, "Filmi nasıl buldunuz?' diye sordu.
İnönü cevapladı:
- Çok beğendim ama iyi ki bitti. Yoksa çok daha fazla adam ölecekti?

KARAYALÇIN YAPAR!

Kars ve Van mitinglerinden Ankara'ya dönüyordu. Sivas üzerinde uçağın pilotu "Efendim Ankara semaları kapalı. Kirli bulutlar var. İnişimiz çok güç olabilir. " dedi.

Ön koltukta gazete okuyan İnönü'nün cevabı ise şöyle oldu: “Hiç bir şey olmaz merak etmeyin. Ankara Belediye Başkanı Karayalçın çok çalışkandır. O kirli bulutları hemen temizler!”

PLATONİK AŞK

İnönü SHP Genel Başkanıyken dönemin Başbakanı Mesut Yılmaz ile görüşecekti. O günlerde İnönü Yılmaz'ı sert biçimde eleştiriyordu. Yılmaz, Necatibey caddesinde bulunan SHP Genel Merkezine geldi. SHP ile ANAP Genel Başkanları baş başa uzun bir görüşme yaptılar. Herkes sert tartışmalar yaşanmasından endişeliydi. Görüşme sonrası dönemin SHP Genel Sekreteri Fikri Sağlar, İnönü'ye biraz da endişe ile görüşmeyi sordu. İnönü şöyle dedi:
- Çok iyi geçti, Mesut bey partimize aşık oldu. Ama platonik.

BEN KEDİ MİYİM ?

İnönü gençlik yıllarında evinde otururken mutfaktan bir çığlık duydu.

Eşi Sevinç Hanım "Erdal koş fare var' diye bağırıyordu.

İnönü istifini bozmadı ve eşine öyle seslendi:
- Ne yapayım Sevinç. Ben kedi miyim? ?

ÜLKEMİ BENDEN KÖTÜLER YÖNETMESİN DİYE

Erdal Bey’e bir gün, hiç sıcak bakmadığı siyasete yıllar sonra neden girdiğini sorarlar. Yanıt müthiştir:

- Ülkemi benden daha kötüleri yönetmesin diye!

SEN BANA DEĞİL CİZRE’LİLERE TEŞEKKÜR ET

Bir seçim dönemi... SHP Genel Başkanı İnönü, Diyarbakır ve Cizre’deki mitinglerde konuştuktan sonra Siirt’te halka hitap edecektir. Ancak Cizre’de bir grup protesto gösterisi yapıp parti otobüsünü taşlayınca buradaki miting iptal edilir, hiç beklenmeden Siirt’e gelinir. Seçim gezilerinde program sarkmasına alışık Siirt İl Başkanı, parti otobüsünün tam zamanında geldiğini görünce biraz şaşkın, İnönü’ye teşekkür eder. Aldığı yanıt:
- Sen bana değil, asıl Cizre’lilere teşekkür et...

ANTİDEMOKRATİK KARARLARDA OYLAMA OLMAZ

Erdal Bey fanatik bir sigara düşmanıdır, Parti Meclisi toplantılarında dumanaltı olmaktan fena halde rahatsızdır. Bir Parti Meclisi toplantısında ilk sözü:
- Bundan böyle bu toplantılarımızda sigara içilmeyecek, olunca arka sıralardan bir üye;
- Bu kararınızı oylamaya sunsak efendim, diye itiraz etmeye kalkışınca cevabı aldı:
- Antidemokratik kararlarda oylama olmaz!

DURUN YAV, MESELENİN KÖKÜNE İNELİM

Seçim otobüsüyle bir yere gidiliyor. Otobüsün kornası aniden bozulmuş, ötüp duruyor. Şoför otobüsü sağa çekip durdurmuş, arızayı gidermeye çalışıyor ama nafile. Yolculardan birinin şoföre:
- Kablosunu kopar, diye akıl verdiğini duyan İnönü itiraz ediyor:
- Durun yav, koparmayın. Bir derdi var ki inliyor. Meselenin köküne inelim.

SİZDE DEVLETTE ÇALIŞAN BİRİ YOK MU?

DEP’li Sırrı Sakık, SHP’den milletvekili adayı olmak için başvurur ve İnönü’yle görüşmeye gelir:
- Hakkımda bir sürü dedikodu çıkardılar. Önceden bilesiniz; ağabeyim (Şemdin Sakık) dağda devlete karşı savaşır. Kardeşlerimden biri hapiste...
İnönü şaşırır:
- Yav, sizde hiç devlete çalışan biri yok mu?

NORVEÇ’TE BAŞBAKAN OLURSUNUZ
Gazeteci der ki:
- Sizin için Norveç’te başbakan olabilir, diyorlar.
İnönü’nün cevabı:
- Çok teşekkür ederim. Bu herhalde, “Türkiye’de bu işleri beceremiyorsun” demenin kibarcası.

MASAYA YUMRUĞUNU VURUR SONUNDA
Bir miting öncesi SHP milletvekili, İnönü’ye der ki:
- Sayın Genel Başkanım siz iyi konuşamıyorsunuz, bakın Özal’a esip gürlüyor.
İnönü: - Peki ne yapacağım? der.

Milletvekili cevap verir:
- Konuşurken masaya yumruğunuzu vuracaksınız, biz şöyle partiyiz, şöyle yaparız, böyle yaparız, diye kükreyeceksiniz.
İnönü kürsüye çıkar, yumruğunu masaya vurur ve şöyle der:
- Biz öyle bir partiyiz ki, adamı...
Burada durur ve şöyle devam eder:
- Devamını bu arkadaş söyleyecek.

Derginin geçen sayısında çıkan yazımızda, son zamanlarda şimdiye kadar pek karşılaşmadığımız çok sayıda sözcük ve terimlerin ortalarda uçuştuğundan bahsetmiş ve gündemden düşmeyen “İnovasyon” konusuna kısaca değinmiştik. (Tabii bu arada, sayfa düzeni yapan kardeşimizin bir hata sonucu, son yazımın içine forklift dünya klasmanını ele aldığım daha önceki bir yazımın giriş bölümünden bir paragraf eklediğini ve böylece o son yazımın anlamını bozmuş olduğunu söylemeden de geçemeyeceğim.)

Bugün de, İnovasyon deyince, onu tamamlayan bir diğer terimden, Girişimcilik’ten bahsedeceğiz.

Ne demişti Einstein;

“Aynı işi yapıp farklı sonuç beklemek, aptallara özgü bir özelliktir.”

Dolayısıyla, rekabette öne çıkmak için artı değer yaratan bir farklılık ortaya koymak,  farklı bir iş yapmak, ya da işi farklı yapmak, yani İnovasyon gereklidir.

İnovasyon genellikle kendiliğinden ortaya çıkmaz, elverişli ortam gerekir. Bu, ait olunan toplumun kültürel yapısı ve gelenekleri yanı sıra içinde bulunulan kurumun genel yapısı, olanakları, kültür ve anlayış özellikleri ve daha birçok faktörle yakından ilgilidir.

 ----------------------------------------------------------------------------

 Farklı toplumlarda farklı kültürel değerlerin oluşmasının yeni işletmeler oluşturma kararını etkilediğini; bu nedenle, tüm toplumların girişimcilik faaliyetlerini ve inovasyonu eşit etkinlikle teşvik etmediğini biliyor musunuz? İş kurma oranları toplumdan topluma değişmektedir. Toplumlar arası farklılıklar, farklı kültürlerin yeni bir girişime başlamanın çekiciliği ve fizibilitesi hakkında farklı inançlara sahip olmasından kaynaklanmaktadır. Sosyo-kültürel bağlamdaki bu farklılıklar, diğerlerinin yanı sıra, girişimci kariyer tercihini teşvik eden veya engelleyen kurumsal girişimcilerin statüsünü ve sosyal olarak tanınmasını etkileyebilir. Firmanın yenilikçilik boyutu, yeni fikirler, yenilik, deney ve yaratıcı süreçlere girme ve bunları destekleme eğilimini yansıtmakta, böylece firma yerleşik uygulamalar ve teknolojilerden uzaklaşmaktadır. Yenilikçilik boyutunun ima ettiği gibi yüksek bir teknolojik ve/veya ürün pazarı inovasyonu, firmanın yeni fırsatlar peşine düşmesi için kullanılabilir. Proaktiflik, pazarda gelecekteki ihtiyaç ve talepleri öngörme ve eyleme geçme, dolayısıyla rakipler karşısında ilk hamle avantajı yaratma anlamına gelir. Böyle ileriye dönük bir bakış açısıyla, proaktif firmalar öncü olma arzusu içindedirler ve böylece yeni fırsatlardan yararlanırlar. Risk alma, başarısızlık maliyetinin yüksek olabileceği projelere daha fazla kaynak sağlama isteğiyle bağlantılıdır. Ayrıca bu, sonuçların bilinir olmadığı projelere kaynak sağlama anlamına da gelir. Büyük ölçüde, şirketin denenmiş ve doğru olandan kopmaya ve bilinmeyene girmeye istekli olduğunu yansıtır.

Böylece inovasyon için girişim ve girişimcilik gerektiği, bunun bir risk alma durumunu ortaya çıkardığını görüyoruz. Girişim işletmelerden bağımsız olarak da gerçekleştirilebilir, bir kurum içinde o kurumun olanaklarından faydalanılarak da. Elbette kurumun bu gibi düşüncelere açık olması, finansal yapısının yeterli olması, hepsinden önce de ortamın rekabetçi bir ortam / Pazar olması gerekir. Burada tanımlama yaparsak; kurumdan bağımsız girişimde bulunan kişi “Girişimci” olarak, kurum içinde kurum olanaklarından faydalanan girişimci ise “Kurumsal Girişimci” ya da “İçgirişimci” olarak anılmaktadır. Kurum içi girişimcilik (ya da, içgirişimcilik) görüşleri, dört boyutta sınıflandırılıyor: (1) yeni iş girişimciliği, (2) yenilikçilik, (3) kendini yenileme ve (4) proaktif olma. Aslında, girişimcilik stratejisinin merkezi unsurları inovasyon, risk alma ve proaktif olma gibi eylemlerdir. Bir diğer tanımlama şöyledir: Firma sahiplerinin / ortaklarının / üst düzey yöneticilerinin, kendi firmaları için rekabetçi avantaj elde etmek ve diğer firmalarla agresif bir şekilde rekabet edebilmek amacıyla, iş ile ilgili riskleri alma, değişim ve inovasyonu (ya da sürekli inovasyonu) destekleme eğilimlerinin derecesi kurumun girişimci özelliğinin boyutunu yansıtır.

Girişimci bir kuruluş, farklı bir yetkinlik geliştirmek için yenilikçi faaliyetlere girerken, girişimci olmayan bir kuruluş, yeniliği, zorluklara tepki olarak yapılan, yalnızca gerekli olduğunda ortaya çıkan bir şey olarak görür. Hem kurumsal hem de bağımsız girişimcilerin ekonomik fayda yaratmak için kaynak tahsisinde bulunduğu kabul edilse de, yine de bağımsız girişimcilerin davranışlarını tanımak daha kolaydır. Birisi bir iş kurmaya başladığında, yeni ve ayrı bir organizasyonun oluşturulması söz konusudur ve kaynaklar genellikle el değiştirir. Bunların ikisi de çok göze çarpar. Aksine, kurumsal girişimcilik genellikle bunların hiçbirini içermez. Kurumsal girişimciliğin üç boyutunu sıralarsak: (1) şirket stratejisinden önemli ayrılmalar, (2) bir organizasyonda aşağıdan gelen inisiyatif, ve (3) özerk çalışma. Bu boyutların herhangi biri veya tamamı, bir kurumsal girişimci rolünde yer alabilir.

İçgirişimci veya kurumsal girişimci kişiliği günümüzde şöyle tanımlanmaktadır:

• Faaliyetlere değil, sonuçlara odaklanma

• Mevcut durumu (statükoyu) sorgulama

• Sorun çözerek motive olma, değişim ve inovasyonu etkileme.

• Bürokratik sistemlerden bıkmış olma.

• Hırslı ve rekabetçi olma.

Herhangi bir organizasyonda içgirişimcilik anlayışı yerleşmişse, bu, çalışanların yeni yollar açmasına, yeni girişimler başlatmasına, statükoya meydan okumasına ve altlarındaki hazır zemini kırmasına olanak sağlar.

Girişimcilik ve içgirişimciliği daha net çizgilerle ifade etmek istersek; Kurumsal girişimcilik ve kurumsal girişimler olarak da bilinen içgirişimcilik, yeni bir fırsattan yararlanmak ve ekonomik değer yaratmak için mevcut bir organizasyonda yeni bir girişim geliştirme uygulamasıdır. Girişimcilik ise, bunun aksine, var olan bir organizasyonun dışında yeni bir girişim geliştirme faaliyetidir. İşgirişimcilik ruhu, yöneticilerin yenilik yapmak ve genel iş performanslarını geliştirmek için işlerini yenilemelerine ve ona yeniden canlılık kazandırmalarına yardımcı olur.

Girişimcilik, inovasyon ve teknoloji, yüksek gelirli ülkelerde kalkınma süreçlerinin ana itici güçleri olmuştur. İnovasyon ve girişimcilik faaliyetleri, uzun vadeli ekonomik büyümenin en önemli iki dinamiğidir. Girişimciler, yenilikçi yeni ürünlerini ticarileştirebilir ve böylece ekonomiyi dinamik hale getirirler. Uzun vadeli ekonomik büyümeyi sürdürmek için, ekonomik faaliyetlerde yer alan şirketlerin ürün ve süreç inovasyonu ve girişimcilik faaliyetleri için motivasyona sahip olmaları gerekmektedir. Piyasa ekonomisi ve güçlü mülkiyet hakları, inovasyon ve girişimcilik için teşvikler yaratır.

1980'lerden sonra girişimcilik, inovasyon ve teknoloji, yeni sanayileşen ülkelerin hızlı gelişim ve değişim sürecine büyük ölçüde katkıda bulunmuştur. Özellikle son yıllarda BRICS (Brezilya, Rusya, Hindistan, Çin ve Güney Kore) ülkeleri, bilgi-yoğun endüstriler, inovasyon ve girişimcilik yoluyla yüksek büyüme oranları ve etkilenen / şekillenen küresel ekonomik büyüme oranları deneyimlediler. Onlar bu açıdan bir model olarak hizmet vermekteler.

Şirketlerin inovasyon yetenekleri, sürdürülebilir rekabetçi avantajın ana kaynağıdır. İnovasyon faaliyetlerini yoğun bir şekilde yürüten şirketler, geleceğe yönelik belirsizlikleri en aza indirebilir, rekabetçi güçlerini artırabilir ve faaliyet alanında teknolojik açıdan öncü olmalarını sağlayabilir. Firmalarda yenilikçi faaliyetleri yürütmek için inisiyatif alan girişimciler, yeni ürünler, süreçler ve hizmetler ortaya çıkarabilir.

Yenilikçilik, bir firmanın yeni fırsatlar ve orijinal çözümler bulma çabasını ifade eder. Bu, yeni ürünler, yeni hizmetler veya gelişmiş teknolojik süreçlerle sonuçlanan yaratıcılık ve deneyimleri içerir. Yenilikçilik, girişimcilik stratejisinin temel bileşenlerinden biridir. Bununla birlikte, yenilikçiliği yönetme işi oldukça meşakkatli olabilir. Yenilikçilik, firmaların mevcut teknolojilerden ve uygulamalardan ayrılmasını ve mevcut gelişim seviyesinin ötesine geçmesini gerektirir. İcatlar ve yeni fikirler, getireceği faydalar belirsiz olduğunda bile beslenmelidir. Bununla birlikte, günümüzün hızlı değişim ikliminde, inovasyonları etkili bir şekilde üretmek, özümsemek ve onları kullanıp yararlanmak, rekabetçi avantajlar elde etmek için önemli bir yol olabilir.

Rekabetçi düzeyde agresif firmaların girişimci konumlarını geliştirmelerinin iki yolu:

1. Piyasalara zorlayıcı biçimde düşük fiyatlarla giriş. Küçük firmalar genellikle kaynakça zengin büyük firmaların kendi pazarlarına girmesinden korkarlar. Çünkü, büyük firmaların genellikle cepleri derindir. Bu nedenle, düşük kar marjlarından ciddi zarar görmeden fiyatları uzun süre düşük tutmayı başarabilirler.

2. Başarılı rakiplerin iş uygulamalarını veya tekniklerini kopyalama. Hepimiz taklitin, övme, kompliman ve alkışçılığın en yüksek biçimi olduğunu duymuşuzdur. Ancak taklit, işi rakiplerden kapmak (veya çalmak) için de kullanılabilir. Ve, fikir veya uygulama fikri mülkiyet hakkı yasaları tarafından korunmadığı sürece, bu hareket tarzı yasadışı değildir.

Kuruluşların ve onların yöneticilerinin karşılaştıkları üç risk tipi, iş riski, finansal risk ve kişisel risktir. Şöyle ki:

• İş riski alma, başarı olasılığını bilmeksizin bilinmeyene yapılan yolculuğu içerir. Bu, test edilmemiş pazarlara girmek veya kanıtlanmamış teknolojilere imza atmakla ilgili risktir.

• Finansal risk alma, bir şirketin büyümek için ağır borç altına girmesini veya kaynaklarının büyük bir kısmını buna yatırmasını gerektirir. Risk, bu bağlamda, finansal analizde yaygın olan risk/getiri dengesine atıfta bulunmak için kullanılmaktadır.

• Kişisel risk alma, bir yöneticinin stratejik bir eylem çizgisi lehinde tutum takınarak üstleneceği riskleri ifade eder. Bu tür riskleri üstlenen yöneticiler, tüm şirketinin gidişatını etkilemekte ve kararları da kariyerleri için önemli sonuçlar doğurabilmektedir.

Araştırmacılar, girişimci firmaların muhafazakâr firmalardan farklı olarak, ürün-pazar stratejilerinde önemli riskler alırken cesurca ve düzenli olarak inovasyona ağırlık verdiklerini iddia ediyorlar. Çalışanların risk almasını teşvik, pek çok firmanın başarıya ulaşmasında son derece önemli bir faktör olmuştur. Yazımızı, inovasyon, girişimcilik, çalışana güvenme, inisiyatif tanıma, risk alma gibi konularda Toyota ile ABD üreticileri arasındaki görüş farklılığını ortaya koyan bir yazıdan yaptığımız bir alıntıyla bitirelim.

“Toyota'da çalışanların beyin gücünün harekete geçirilmesi. Neden Amerikan otomobil üreticilerinin Toyota ile aralarındaki verimlilik açığını azaltmaları bu kadar uzun sürdü? Bunun nedeni, büyük ölçüde, Toyota’nın sonu gelmeyen iyileştirme kapasitesinin altında yatan radikal yönetim ilkesini Detroit’in keşfedip ortaya çıkarmasının 20 yıldan uzun sürmesiydi. Batılı rakiplerinden farklı olarak, Toyota uzun süredir, birinci basamaktaki çalışanların ruhsuz bir üretim makinasındaki bir dişliden daha fazlası olabileceğine inanıyordu; onlar sorun çözücüler, yenilikçiler ve değişimin etkin temsilcileri olabilirlerdi. Amerikan şirketleri, süreç iyileştirmeleri için uzman personeline güvenirken, Toyota, sorunlar ortaya çıktıkça bunları çözmek ve oluşmazdan önce yeni sorunların önünü kesmek için her çalışana gereken beceriyi kazandırdı ve gerekli alet edevatı sağladı ve çözme iznini verdi. Sonuç: Yıllar boyu, Toyota, rakiplerinin çalışanlarından elde edebildiğinden daha fazlasını kendi insanından elde edebildi. Bu, inanç sağlamlığına dayanan yönetimin gücüdür ki, Amerikan otomobil üreticileri sonunda, Toyota'nın başarısını değeri düşük yen, yumuşak başlı, itaatkâr işgücü, Japon kültürü, üstün otomasyona bağlayan her türlü açıklamalarının iflasının ardından, nihayet, Toyota'nın gerçek avantajının “sıradan” çalışanların akıl gücünden yararlanma olduğunu kabul edebildiler. Bu örnekte de görüldüğü gibi, inanç sağlamlığına dayanan yönetim taraftarları yönetici düşüncesine genellikle çok derinden bağlıdırlar ve neredeyse görünmez olduklarını ve bu yüzden pratikte şüphe götürmez şekilde samimi olduklarını düşünürler Bir yönetim inovasyonunun temelini oluşturan ilke ne kadar alışılmadık olursa, rakiplerin tepki vermesi de o kadar uzun zaman alacaktır. Bazı durumlarda, böyle kafa karıştırıcı saç-baş yolma durumu onlarca yıl sürebilir.”

Şimdilik hoşça kalın.

Einstein’in şöyle bir sözü vardı:

Aynı işi yapıp farklı sonuç beklemek, aptallara özgü bir özelliktir.”

Doğru mu, evet doğru.

Peki farklı şey yapmak nasıl mümkün olabilir?

Yanıt: İnovasyon ile.

Peki, inovasyon (yani bir anlamda Yenilik) nedir, nasıl yapılabilir?

Denir ki, İnovasyon, farklı bir şey yapmak, ya da bir şeyi farklı şekilde yapmak, bir yeniliğe imza atmaktır.

Peki, bu kendi kendine olacak bir şey mi?

Elbette değil.

Bir de, bunun sıradan bir yenilik olmaması lazım.

Peki ne yapmalı?

 

 

Yakın zamana kadar pek duymadığımız bir takım sözcüklerin bugün havalarda uçuştuğunu, manşetlerden inmediğini görüyoruz. İnovasyon, start-up, inovatif, girişimci, içgirişimci, ve diğerleri.

Bugün bunlar arasından son zamanlarda gerçekten gündemi fazlasıyla işgal eden “İnovasyon” konusuna eğileceğiz.

İnovasyon, bir başarı hikayesine dönüşecek bir girişim için olmazsa olmaz ön koşuldur. Yakın zamanda, duymuşsunuzdur, yurdumuzdan bazı girişimciler inovasyonlarını yurt dışı dev teknoloji firmalarına önemli meblağlar karşılığı sattılar. Örneğin; Trendyol, Alibaba’ya, Gram Games, Zynga’ya, OpsGenie ise Atlassian firmalarına satıldı. Bunların tümü Türk girişimcilerin imza attıkları inovasyonların meyveleriydi.

Yine, yakın zamanda yapılan bir araştırma, dünya çapında inovasyonlara imza atan girişimcilerin 1 milyar dolara ne kadar zamanda ulaştıklarına ışık tutuyordu. Ve beklendiği gibi, bunların önde gelenleri inovasyonlara imza atan girişimciler. Alınan sonuçlar şöyle:

Mark ZuckerbergFacebook (1 yılda)

Jeff Bezos – Amazon (2 yılda)

Larry Page ve Sergey Brin – Google (5 yılda)

Bill Gates – Microsoft (5 yılda)

Jack Ma – Alibaba (10 yılda)

Ve böyle devam ediyor.

Peki, başlıkta “inovasyon nedir?” demiştik.

İnovasyon, kısaca ve genel anlamıyla yeni fikirlerin, süreçlerin veya ürünlerin üretilmesini ve yaşama geçirilmesini ifade eder.

Örneğin, bir şirket için inovasyonun anlamını ele alırsak;

Diyelim ki, aşırı rekabetçi bir piyasada güçlü rakipler arasında en azından yaşamınızı sürdürmek, hatta bir şekilde aradan sıyrılıp, mümkünse liderlik koltuğuna oturmak istiyorsunuz. Peki, bunu nasıl başaracaksınız?

Yukarıda da belirttiğimiz gibi, elbette bunun ön koşullarını yerine getirmeniz gerekir. Bunun için once şirketinizin 2 önemli özelliğini incelemeniz ve gerekiyorsa bunlarda düzeltmeler yapmanız gerekir. Bunlar, şirketin “İnovasyon Kapasitesi” ve “İnovasyon Yeteneğidir”.

İnovasyon kapasitesi nedir?

Kısaca; İnovasyon Kapasitesi, şirketin pazar gereksinimlerini karşılamak için yeni ürünler geliştirme fırsatlarını araştırmak ve kullanmak için sahip olduğu toplam yeteneklerin ve kaynakların sürekli iyileştirilmesi olarak tanımlanmaktadır.

İnovasyon Yeteneği ise; şirketin (1) pazar gereksinimlerini karşılayan yeni ürünler geliştirme kapasitesi; (2) bu yeni ürünleri üretmek için uygun süreç teknolojilerini uygulama kapasitesi; (3) gelecekteki gereksinimleri karşılamak için yeni ürünler ve işleme teknolojileri geliştirme ve benimseme kapasitesi; (4) rakip teknoloji faaliyetlerine ve rakiplerin yarattığı beklenmedik fırsatlara cevap verme kapasitesi olarak ifade edilir. Kısaca tanımlarsak; ya tüketicinin gereksinimlerini karşılayabilecek ürünler geliştirme becerisi, ya da mevcut teknolojiyi yeni ürünler geliştirmek veya mevcut ürünleri iyileştirmek için kullanma becerisi olarak özetlenebilir. Buna göre, inovasyon yetenekleri; (1) öğrenme yeteneği; (2) Ar-Ge yeteneği; (3) üretim yeteneği; (4) pazarlama yeteneği; (5) örgütsel yetenek; (6) kaynakları kullanma yeteneği (7) ürün ve süreç yenileme yeteneği ve (8) stratejik yetenek olarak sıralanabilir.

Bir başka açıdan ele alırsak, İnovasyon yeteneği, firmaların yeni ürünü hızlı bir şekilde piyasaya sunmasını ve yeni sistemler benimsemesini kolaylaştırır, bunun yanı sıra süregelen rekabetçi duruşu besleyip ayakta tutmak için önemli bir faktördür.

İnovasyon fikirlerle başlar ve bu nedenle fikir üretimi, firmaların inovasyon kapasitesinin önemli bir değişkeni olarak kabul edilir. Firmaların inovasyon kapasitesi denince, fonksiyonlar arası entegrasyonun ve ekip çalışmasının önemi de yadsınamaz. İnovasyon; tedarikçiler, müşteriler, diğer işletmeler ve araştırma merkezleri arasındaki etkileşimli ilişkilerin mükemmelliğine bağlıdır. Yeni ürünler tasarlamak için pazar bilgilerini toplamak, analiz etmek ve etkin bir şekilde kullanmak inovasyon yeteneğinin, ya da yenilikçi yeteneğin önemli bir cephesidir.

İnovasyon performansının iki farklı boyutu: yararlılık ve verimliliktir. İnovasyon yararlılığı bir inovasyonun başarı derecesini yansıtır. Öte yandan, inovasyon verimliliği, bu başarı derecesine ulaşmak için harcanan çabayı yansıtmaktadır.

İnovasyon kapasitesinin incelenmesinde üç değişkene bakılır: iç kaynaklar, yetenekler ve ağ üzerinden elde edilen dış girdiler. Şirketin sahip olduğu inovasyon kapasitesi ne kadar yüksekse, o şirket o kadar fazla teknolojik bilgi birikimi oluşturur ve o kadar çok yenilikçidir

Gelelim İnovasyon’un belli başlı iki türüne. Bunlar genel anlamda iki grupta incelenir: Ürün (ya da teknolojik ürün) İnovasyonu ve Süreç (ya da teknolojik süreç) İnovasyonu. Bunlara bir göz atarsak;

Ürün İnovasyonu:

Ürün İnovasyonu, tüketiciye nesnel olarak yeni veya iyileştirilmiş hizmetler sunmak gibi geliştirilmiş performans özelliklerine sahip bir ürünün yaşama geçirilmesi/ticarileştirilmesidir. Ürün İnovasyonu, firmaların yeni teknolojiler, yanı sıra pazarlar ve süreçler hakkında önemli ölçüde bilgi sahibi olmalarını sağlayan, müşteriler, tedarikçiler ve grup firmaları ile işbirliğine dayalı bir ilişkiden doğar. Tedarikçilerle işbirliği, firmalara ürün geliştirmenin risklerini azaltma ve teslim sürelerini kısaltma olanağı sağlar.

Pazar yöneliminin etkisi ile ilgili olarak ürün inovasyonunun iki boyutu:

Birincisi, müşterinin bakış açısına göre; ürün inovasyonu, bir inovasyonun müşterilerin deneyimleri ve tüketim modelleri ile ne ölçüde uyumlu olduğu ile ilgilidir. Bu, yeni ürünün benimsenmesi için gereken kullanıcıların davranış değişikliğinin derecesini yansıtır.

İkincisi, firmanın bakış açısına göre; ürün inovasyonunun derecesi, bir inovasyon ile halihazırda piyasada olanlar arasındaki farkın derecesini ifade etmektedir.

Ürün inovasyonları, bu nedenle, seri genişletmeleri ve ürün modifikasyonları gibi 'yeniden formüle edilmiş Yeni Ürünler', ve yepyeni ürün hatları ve dünyaya yeni gelen ürünler gibi 'orijinal Yeni Ürünler' olarak kategorize edilir.

Ürün inovasyonu dinamik iş ortamında, bir firmanın rekabet gücünün anahtarıdır ve

yoğun rekabetçi ortamlarda faaliyet gösteren firmaların ürün tanıtımlarında da daha yenilikçi olmaları gerekmektedir.

         Süreç İnovasyonu:

Süreç İnovasyonu ise, yeni veya önemli ölçüde geliştirilmiş üretim veya dağıtım yöntemlerinin uygulanması / benimsenmesidir. Ya da, diğer bir ifadeyle, Süreç İnovasyonu, "yeni veya önemli ölçüde geliştirilmiş üretim veya dağıtım yöntemlerinin uygulanması" olarak da tanımlanabilir.

İnovasyon aslında üzerinde çok şeylerin yazılabileceği oldukça derinlikli bir konu, çeşitli stratejiler, kurumsal özellikler, altyapılar, varlıklar ve iç ve dış kaynaklar ile ilgili ya da bunları içeriyor. Ancak, konuyu fazla dağıtmamak için, İnovasyon üzerine söylenebilecek daha çok şeyler olmasına rağmen, bu aşamada bu kadarı ile yetinelim. Özetlersek, yukarıda belirttiğimiz gibi, firmalar için, özellikle yoğun rekabet ortamında güçlü rakipler arasında en azından yaşamını sürdürmek, hatta bir şekilde aradan sıyrılıp, mümkünse liderlik koltuğuna oturmak için tek çıkar yol; İnovasyon üzerine eğilmek ve bunun şirket bünyesinde yeşermesine ortam ve olanak sağlamaktır.

Bir sonraki yazımızda, daha önemli bir konu ortaya çıkmazsa, inovasyon gibi yine gündemden düşmeyen girişimci ve iç-girişimci (yani kurumsal, ya da kurum içi girişimci) konularını ele alacağız ve ifade etmek gerekir ki, gerek inovasyon, gerek girişimci, ve gerekse de iç-girişimci, ayrılmaz bir bütünün parçalarıdır, biri diğerini hem etkiler hem de tetikler.

Şimdilik hoşça kalın.

Sayfa 1 / 3
We use cookies to improve our website. By continuing to use this website, you are giving consent to cookies being used. More details…